案例分析題一(本題15分)

　　甲公司是一家境內(nèi)上市公司。2014年6月，甲公司根據(jù)財(cái)政部會(huì)同中國(guó)證監(jiān)會(huì)等部門發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》召開(kāi)了董事會(huì)，決定聘請(qǐng)具有證券、期貨業(yè)務(wù)資格的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司所屬A、B、C三個(gè)全資子公司現(xiàn)行內(nèi)部控制建設(shè)情況進(jìn)行檢查，該事務(wù)所在檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

　　(1)A公司對(duì)外投資造成巨額損失。2013年3月，A公司原董事長(zhǎng)經(jīng)朋友介紹以2.5億元從某信托公司購(gòu)買了一批信托產(chǎn)品，預(yù)期年收益率為7.5%，期限1年。由于該信托產(chǎn)品預(yù)期收益較高，A公司董事長(zhǎng)為搶占商機(jī)，指令投資部及時(shí)購(gòu)入該信托產(chǎn)品，之后再補(bǔ)辦有關(guān)手續(xù)。至2014年3月該信托產(chǎn)品到期時(shí)，由于該信托公司管理不善，致使A公司僅收回投資本金的三分之一。

　　(2)B公司對(duì)外銷售價(jià)款被非法轉(zhuǎn)移。B公司主要從事外貿(mào)出口業(yè)務(wù)，在美國(guó)設(shè)有X分公司。2014年1月份以來(lái)，發(fā)往X分公司的商品數(shù)量逐月遞增，但從X分公司匯回的銷售價(jià)款卻沒(méi)有同比增加，反而呈下降趨勢(shì)。經(jīng)查，X分公司經(jīng)理張某利用熟悉美國(guó)商業(yè)環(huán)境的優(yōu)勢(shì)，以自己的名義在美國(guó)注冊(cè)了一家公司，B公司發(fā)往X分公司的部分商品的價(jià)款正是通過(guò)該公司流入張某私人腰包，至發(fā)現(xiàn)時(shí)已截留商品銷售價(jià)款335萬(wàn)美元。

　　(3)C公司印度工程承包項(xiàng)目發(fā)生重大損失。C公司主要從事對(duì)外工程承包。2011年4月至2014年9月，C公司副總經(jīng)理王某未經(jīng)公司董事會(huì)同意，擅自以C公司名義任命其妻弟為印度工程承包項(xiàng)目經(jīng)理，并違反國(guó)家有關(guān)規(guī)定，在未經(jīng)請(qǐng)示的情況下，指令其妻弟以項(xiàng)目法人的名義向某國(guó)際融資公司申請(qǐng)商業(yè)貸款10億多盧比(折合人民幣約1.75億元)，年利率高達(dá)18%至21%，后因工程施工出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，無(wú)法如期償還貸款，被訴諸法庭，終被判承擔(dān)巨額賠償。這不僅給C公司造成巨額經(jīng)濟(jì)損失，也使公司海外市場(chǎng)形象受到極大損害。截止檢查時(shí)，該公司尚未采取有效措施挽回聲譽(yù)。

　　該事務(wù)所在檢查工作結(jié)束后，向甲公司董事會(huì)通報(bào)了有關(guān)情況，引起了公司董事會(huì)的高度關(guān)注。隨即，甲公司召開(kāi)董事會(huì)審議通過(guò)如下決議：第一，按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，本著全方位、全過(guò)程、全員控制的原則，利用2～3年的時(shí)間，切實(shí)建立健全公司內(nèi)部控制;第二，強(qiáng)化公司管理，將甲公司所屬全資子公司A、B、C公司全部注銷變更為分公司;第三，有效加強(qiáng)公司資金管理，在甲公司全面實(shí)行資金一級(jí)集中管理。

　　隨后召開(kāi)的股東大會(huì)審議通過(guò)了董事會(huì)決議，有關(guān)A、B、C子公司注銷的手續(xù)也已辦妥。據(jù)此，甲公司召開(kāi)由公司管理層、各部門負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究落實(shí)。在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

　　甲公司總經(jīng)理蔣某：第一，認(rèn)真執(zhí)行董事會(huì)決議，不惜成本搞好內(nèi)部控制，并聲明對(duì)建立與有效實(shí)施公司內(nèi)部控制負(fù)責(zé);第二，委托公司總會(huì)計(jì)師李某具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制相關(guān)工作;第三，將公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)結(jié)合，要求內(nèi)部控制著力于抓好對(duì)具體業(yè)務(wù)流程的控制，并使之成為公司風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。

　　甲公司總會(huì)計(jì)師李某：第一，同意具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制相關(guān)工作;第二，建議成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由蔣總?cè)谓M長(zhǎng)，本人任副組長(zhǎng)，各職能部門負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)小組成員;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部控制辦公室(設(shè)在財(cái)務(wù)部)，財(cái)務(wù)部牽頭，審計(jì)部、法律部、人事部等為成員單位，組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施工作;財(cái)務(wù)部對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的有效性負(fù)責(zé);第三，建議公司審計(jì)部牽頭組織公司內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)，對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性負(fù)責(zé)。

　　會(huì)議同意了總經(jīng)理蔣某和總會(huì)計(jì)師李某的意見(jiàn)和建議。之后，根據(jù)總會(huì)計(jì)師李某的指示，財(cái)務(wù)部經(jīng)理劉某組織相關(guān)人員進(jìn)行了細(xì)致研究，結(jié)合會(huì)計(jì)師事務(wù)所在前述檢查以及近年來(lái)內(nèi)部審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，就2014年10月至2015年6月內(nèi)部控制建設(shè)工作提出如下方案：

　　第一，對(duì)公司業(yè)務(wù)流程和管理制度進(jìn)行全面梳理，具體涉及公司貨幣資金、采購(gòu)、銷售、投資、融資、擔(dān)保、生產(chǎn)與存貨管理、固定資產(chǎn)管理、合同管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，梳理出各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn);

　　第二，按照內(nèi)部控制要求，針對(duì)梳理出的關(guān)鍵控制點(diǎn)，優(yōu)化流程，整章建制，編寫公司統(tǒng)一適用的《內(nèi)部控制手冊(cè)》;

　　第三，在公司全范圍內(nèi)組織內(nèi)部控制宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，形成共識(shí)，重塑良好的內(nèi)控文化;

　　第四，組織試運(yùn)行，完善《內(nèi)部控制手冊(cè)》及相關(guān)配套制度，對(duì)試運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷及時(shí)進(jìn)行整改;

　　第五，將關(guān)鍵控制點(diǎn)“固化”在公司信息系統(tǒng)中，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制;

　　第六，由審計(jì)部對(duì)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行中存在的缺陷進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，形成自我評(píng)價(jià)報(bào)告，并上報(bào)董事會(huì)。

　　上述工作方案得到公司批準(zhǔn)并以內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組名義印發(fā)，財(cái)務(wù)部隨即牽頭組織實(shí)施。

　　要求：

　　1.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，分別指出甲公司所屬A、B、C子公司內(nèi)部控制中主要存在哪些缺陷?

　　2.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，指出甲公司總經(jīng)理蔣某、總會(huì)計(jì)師李某在內(nèi)部控制專門會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

　　3.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，對(duì)甲公司內(nèi)部控制工作方案進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，并指出還有哪些值得改進(jìn)之處。

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