二、綜合題

　　1、背景綜述

　　一想到明天就要正式到公司報到上班了，李陽內心里別提多高興了。這家公司是業(yè)內很有實力的“新生企業(yè)”，名牌大學畢業(yè)的他要到該公司網絡中心開始自己人生的第一次工作。想到在最后一輪面試時總經理對他的欣賞，李陽認為明天公司肯定會為他們這幾個新招來的大學畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎，人事部對公司各種情況的詳細介紹和完整的員工手冊等。

　　他首先來到人事部，人事部確認李陽已經來到公司，就打電話告訴網絡中心的王經理讓他過來帶李陽到自己的工作崗位。過了一段時間，王經理才派自己的助手小陳來，小陳客氣地伸出手，說：“歡迎你加入我們的公司!王經理有急事不能來，我會安排你的一些事情的。”來到網絡中心，小陳指著一個堆滿紙張和辦公用品的桌子對他說：“你的前任前些天辭職走了，我們還沒有來得及收拾桌子，你自己先整理一下吧!” 說完，小陳自顧自忙了起來。到中午，小陳帶李陽去餐廳用餐，告訴他下午自己去相關部門辦一些手續(xù)、領一些辦公用品。在吃飯時，李陽從小陳那里了解了公司的一些情況，午休時與辦公室里的一些同事又談了一會兒，但他感到很失望，公司并沒有像他想象的那樣熱情地接待他、重視他。

　　第二天，王經理見到李陽，把他叫到自己的辦公室開始分派他的任務。當王經理說完之后，李陽剛想就自己的一些想法同他談一談，一個電話來了，李陽只好回到自己的電腦前邊開始構思他的工作，他的工作是網絡制作與維護。他知道，他需要同不少人打交道，但他還不知道誰是誰，只好自己打開局面了。

　　這幾天里，李陽想到好受一點的是另外兩個同事對自己還算很熱情。李陽曾經問過他倆：“難道公司總是這樣接待新員工?”他們的回答是：“公司就是這種風格 ，讓員工自己慢慢適應，逐漸融入公司。公司的創(chuàng)始人是幾個工程方面的博士，他們認為過多的花樣沒多大用處，適應的就留下來，不適應的就走人。不少人留下來是因為公司的薪水還不錯!”

　　第一周過去了，李陽望著窗外明媚的陽光感到有些茫然。

　　策劃要求

　　1. 李陽感到茫然的原因是什么?(5分)

　　2. 請簡述企業(yè)對新員工進行培訓的必要性。(6分)

　　3. 假設你是企業(yè)培訓主管，請你對該公司的新員工培訓制定一個培訓內容。

　　參考答案

　　1.李陽的茫然主要是因為新到企業(yè)，處于從局外人轉變成為企業(yè)人的過程當中，由于企業(yè)沒有對其進行新員工培訓(或崗前培訓)，李陽對企業(yè)文化、工作環(huán)境、工作內容等都需要自己摸索，感到暫時的無所適從。(5分)

　　2.新員工培訓與發(fā)展的必要性

　　新員工培訓使新員工獲得職業(yè)生涯所必需的有關信息，開始適應組織環(huán)境。通過職前培訓活動，新員工熟悉了工作場所，了解了企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標準，清楚了企業(yè)的組織結構和發(fā)展目標，從而有利于新員工適應新的環(huán)境。(3分)通過新員工培訓，可以：(3分)

　　● 明確工作職責，適應新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。 通過員工手冊、職位說明書、必要的參觀活動和一定的技能培訓，新員工明確了自己的工作任務、職責權限和上下級匯報關系，適應了新的工作流程，對利用一定的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。

　　● 建立良好的人際關系，逐漸被一定的團體接納，增強員工的團隊意識與合作精神通過參加初級的溝通游戲、團隊協(xié)作課程等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員工充分接融、相互交流，形成良好的人際關系

　　● 通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉變角色，從一個局外人轉變成為企業(yè)人新員工。

　　● 為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。 通過崗位培訓，新員工在招聘與甄選活動中“制造”的假象會暴露或者招聘負責人的錯誤認知和主觀偏見會得到證實，而且新員工也會充分地表現(xiàn)自己的全面形象，加深了企業(yè)對員工的了解，這些都會給招聘、甄選和職業(yè)生涯管理等提供信息反饋

　　3.新員工培訓應包含的內容(9分)

　　● 公司概況：有效的新員工培訓方案首先應讓員工全面了解、認識公司，減少陌生感，增加親切感和使命感。公司概況既包括有形的物質條件如工作環(huán)境、工作設施等，也包括無形的如公司的創(chuàng)業(yè)過程、經營理念等。一般來說，公司概況應包括如下信息： 1. 工作場所與設施; 2. 企業(yè)歷史、使命與前景規(guī)劃; 3. 企業(yè)的產品、服務及工作流程; 4. 企業(yè)的客戶和市場競爭狀況5. 企業(yè)的組織結構及重要人物。

　　● 職位說明及職業(yè)必備 ：要向新員工詳細說明職位說明書上的有關條款，你需要向新員工描述出恰當?shù)墓ぷ餍袨�，并做出示范，制定日程安排，并在�?guī)定的時間內讓新員工掌握工作方法和工作技能，要接受新員工提出的問題并給予必要的指導。對于績效考核、晉職、加薪等規(guī)定也要詳加說明。所謂職業(yè)必備是指員工應掌握的在具體工作中的同事的聯(lián)絡、上司的管理風格、必要的保密要求、公司中的一些“行話”等。

　　● 法律文件與規(guī)章制度 法律文件：是指勞動合同、公司的身份卡、鑰匙、考勤卡、社會保障等方面基于法律和有關規(guī)定而簽署的文件。 規(guī)章制度是新員工工作和行為的準則，有關員工工作和人事管理方面的規(guī)章制度必須讓員工了解。

　　2.背景描述：

　　W先生是某國營機械公司新上任的人力資源部部長，在一次研討會上，他了解到一些企業(yè)的培訓搞得有聲有色。他回來后，興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。公司老總很開明，不久就批準了W先生的全員培訓計劃。W先生深受鼓舞，躊躇滿志地“對公司全體人員———上至總經理，下至一線生產員工，進行為期一個星期的脫產計算機培訓。”為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元培訓費。培訓的效果怎樣呢?據(jù)說，除了辦公室的幾名人員和45歲以上的幾名中層干部有所收獲，其他人員要么收效甚微，要么學而無用，十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。一些員工認為，新官上任所點的“這把火”和以前的培訓沒有什么差別，甚至有小道消息稱此次培訓是W先生做給領導看的“政績工程”，是在花單位的錢往自己臉上貼金!而W先生對于此番議論感到非常委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢?W先生百思不得其解：“當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機應該是很有用的呀!”

　　分析要求：

　　1.你認為W先生組織的培訓為什么沒有收到預期效果。(10分)

　　2.要把培訓工作落到實處、獲得實效，應該把握好那幾個環(huán)節(jié)?(10分)

　　參考答案：

　　1.員工培訓是企業(yè)提升員工素質與技能進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)通過員工培訓，不僅可以拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，而且可以激勵和穩(wěn)定優(yōu)秀員工。然而，在實施培訓時，企業(yè)如果不重視培訓自身的一些規(guī)律和原則，就不可能達到預期的培訓效果。案例中出現(xiàn)的培訓問題就與忽視這些規(guī)律和原則有關。分別表現(xiàn)在：

　　1、培訓與需求嚴重脫節(jié)。 (3分)

　　2、員工層次含混不清。 (3分)

　　3、忽略最重要的評估環(huán)節(jié)。 (4分)

　　2.把培訓落到實處，獲得實效必須把握好以下幾個環(huán)節(jié)：

　　1、事前做好培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業(yè)可以運用數(shù)據(jù)調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等多種技術和方法進行培訓需求分析。(2分)

　　2、盡量設立可以衡量的培訓目標。一項培訓成功與否決定于是否確立可衡量的培訓目標。例如，由于培訓而導致的工作數(shù)量上的提高，工作質量的提高，工作及時性的改善等。 (2分)

　　3、設定一套硬性的培訓考核指標體系。任何一項制度，離開了考核便形同虛設。把培訓的參與次數(shù)、培訓考試成績、課堂表現(xiàn)和結業(yè)證書都可作為考核指標。還可以把考核結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學習積極性，促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。 (2分)

　　4、做好培訓效果評估。在培訓過程中，重點檢查員工對培訓內容、培訓方式的滿意度。可通過問卷調查或信息反饋卡(采取半開放式較好)及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內容與實際問題的關聯(lián)度，培訓內容的難易程度是否適當?shù)�。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓師溝通，避免員工學而無用或“消化不良”。 (2分)

　　5、為員工提供體現(xiàn)培訓價值的機會。比如，一個經理人參加完培訓，要求他回來后必須培訓本部門的其他人。這樣就對受訓人員的要求提高了，但同時也給了他一個體現(xiàn)培訓價值的機會。(2分)

　　3、背景描述：

　　某高科技企業(yè)，專業(yè)生產單、雙面電路板，配有先進的生產工藝和生產設備，年銷售額近億元。公司總部設在上海，成立至今已有6年歷史。近年來公司面臨巨大發(fā)展空間，本年度又有大的項目入圍。隨著公司業(yè)務的不斷擴展，企業(yè)規(guī)模和員工人數(shù)在不斷膨脹，由于管理跟不上，公司的經營管理開始出現(xiàn)許多問題。公司現(xiàn)有員工200多人，一年后計劃要擴展到450人，員工和干部培訓面臨巨大的發(fā)展瓶頸。

　　公司現(xiàn)有狀況：1、總裁非常重視培訓工作，已經意識到培訓的重要性和緊迫性;2、公司干部隊伍的建設和培養(yǎng)已經到了非常緊迫的地步，但目前干部狀況是絕大多數(shù)人沒有經過系統(tǒng)的管理教育，沒有形成管理梯隊;3、沒有財務壓力，預算比較充足;4、目前核心層10人，中層骨干20人。目標是在半年內形成50人的管理團隊，主要為內部選拔和培養(yǎng)。

　　問題：

　　根據(jù)上述資料，為公司建立一個新的培訓體系以適應公司未來發(fā)展的需要?

　　參考答案與評分標準：

　　1.(1)在人力資源部門中設立企業(yè)培訓部，配備專業(yè)人員一名。(2分)

　　(2)根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，人員狀況，制定公司的幾級培訓體系：新員工培訓、技術人員培訓、生產人員培訓、管理人員培訓、銷售人員培訓等。(4分)

　　(3)合理的培訓方式。新員工培訓、技術人員、生產人員、一般管理人員培訓由公司組織，在公司內部進行，講師以企業(yè)內部管理人員為主，可以部分外請。高級管理人員、銷售人員的培訓可外包給外部專業(yè)培訓機構或大學商學院。(4分)

　　(4)設計系統(tǒng)的培訓課程。人力資源部或人力資源部會同其它職能部門制定相應的專業(yè)培訓教材。(3分)

　　(5)建立公司的培訓制度。崗前培訓制度;培訓管理制度;培訓與員工發(fā)展的關系;培訓獎懲措施;組織紀律、效果評估等。(3分)

　　(6)培訓的組織程序、審批程序;

　　組織程序：部門提出申請或總公司組織——確定培訓目標——培訓需求分析——培訓計劃制定——培訓實施——過程控制——效果評估。

　　審批程序：一般員工培訓：由所在部門和人力資源部批準，報總經辦審批。高級管理人員培訓，由人力資源部和總經辦批準，報總裁審批。(4分)

　　4、背景描述：

　　皮西縫紉機有限公司是一家專業(yè)生產各類工業(yè)縫紉機的民營企業(yè)。公司創(chuàng)建于1995年，通過8年的發(fā)展，現(xiàn)擁有總資產3億多元，其中固定資產12000多萬元，廠區(qū)占地面積67500多平方米，職工近1000人。

　　公司擁有各系列中高速超高速包縫機、高速平縫機、電腦縫紉機、特種機等共9大類100多個品種。

　　公司成立了以日本研究中心為設計開發(fā)中心的研發(fā)基地，形成了從產品研發(fā)到質量控制、售后服務的一整套管理體系。對生產作業(yè)區(qū)、辦公區(qū)域實行電子監(jiān)控，利用現(xiàn)代的財務管理手段K3管理系統(tǒng)，保證了財務中心的高效運行。

　　公司始終堅持以人為本的管理思路，堅持公開、公平、公正、合理的原則，推行崗位等級、競爭上崗相結合的措施，全面創(chuàng)建以績效為導向的企業(yè)文化。

　　公司組織結構圖如下：

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　　公司在起步階段是靠著一股熱情和家族式的管理，使企業(yè)一步一步壯大起來的，但如今董事會已明顯感覺到公司不能再像起步階段那樣，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就應該注重人才的培養(yǎng)，應該建立一套完整的培訓系統(tǒng)提升員工的整體素質，以增強公司的綜合競爭力。

　　問題：

　　你是皮西縫紉機有限公司的培訓部經理，你被授命建立一個系統(tǒng)的培訓體系，實現(xiàn)董事會提升員工的整體素質的目標。

　　參考答案與評分標準：

　　第一步：首先進行公司情況的調查，可以通過以下一些方法取得一些數(shù)據(jù)：(7分)

　　與公司董事會成員接觸，了解公司近2-3年的發(fā)展目標;

　　與公司各部門的主管經理進行溝通，了解各部門的生產、管理流程，及各部門、各崗位對員工的要求，特別是制造部、包裝部、營銷部和研發(fā)中心;

　　直接與制造部、包裝部、營銷部和研發(fā)中心的一線員工進行交流，了解員工的需求;

　　在全公司范圍內進行問卷調查，此問卷可以涉及以下方面的內容：

　　回顧你過去一年以來工作所取得的成就;

　　你目前工作中遇到的難題有哪些;

　　你希望公司為你提供哪些培訓，以解決工作中的不足;

　　4)你還希望參加哪些培訓提升你的工作能力;

　　查看公司所有員工的人事檔案，了解員工的教育、工作、培訓、表現(xiàn)等情況;

　　與制造部、包裝部、營銷部和研發(fā)中心的部門主管配合，設計一些技能方面的測試試題，了解員工的基本狀況。

　　第二步：根據(jù)前期的調查和公司培訓經費額度，初步擬定公司半年的培訓計劃和培訓制度，交公司各部門和董事會討論。(5分)

　　培訓計劃需要考慮以下一些因素：公司的培訓經費、公司目前最需要解決的問題而且該問題是否可以通過培訓解決、哪些部門的哪些人員需要什么樣的培訓等。

　　培訓制度需要考慮以下一些因素：公司近期發(fā)展的方向和公司的企業(yè)文化、將哪些培訓納入常規(guī)培訓、各部門對培訓的支持、培訓納入考核等。

　　第三步：結合各部門對培訓計劃和培訓制度的審核結果，對培訓計劃和培訓制度進行修改和調整，再報董事會批準。(2分)

　　第四步：根據(jù)培訓計劃實施培訓，在實施的過程需要取得各部門的經理對培訓的支持，并做好培訓效果的一、二級評估。(2分)

　　第四步：某項培訓結束后，在一定的時間內與部門經理進行接觸，了解員工培訓后的工作情況是否有所改觀， 征詢對培訓的改進意見。(2分)

　　第五步：階段培訓結束后，做好培訓的總結工作，提出對今后一段時間培訓工作的建議，報公司董事會。(2分)

　　5、背景綜述：

　　中國K銀行總行有一項培訓計劃，每年選派三名年輕員工到英國的大學攻讀金融領域的碩士學位。根據(jù)中英兩國間的一項協(xié)議，英國財政部每年向該銀行推薦、選拔出的三位員工提供其在英學習一年的獎學金，共2萬英鎊;學業(yè)完成后，員工應回到K行服務至少五年后方可調離。該項目自1996年施行以來，已有十多名員工學成歸來。

　　2002年5月，國際金融局的年輕職員陳寧經過層層考核，與其他兩位同事一起獲得了該項目獎學金。但是，與其同事不同，陳寧在申請之初就沒有計劃畢業(yè)后回到本部工作。她憑借其優(yōu)異的專業(yè)背景、業(yè)務能力和英語水平，獲取了著名的倫敦商學院金融碩士的錄取通知書。雖然該課程的學費高出其他學校相類課程一倍，但學校良好的聲譽和教學質量，幫助其學生能順利地申請到2萬英鎊的助學貸款。陳寧用英國財政部提供的2萬英鎊獎學金交了學費，又申請了2萬英鎊的助學貸款以解決自己和丈夫在倫敦一年的生活費。以陳寧回到總行工作的工資水平，她要用十年時間才能還清貸款，因此，她決心到一家外資銀行去工作，那樣，她就能在三年之內還清貸款。

　　行期將近，人事部多次通知陳寧簽合同，陳寧躲過去了。最后，人事部派人到機場，在陳寧辦理登機手續(xù)前簽了合同。

　　2003年9月下旬，陳寧學成歸國，回原單位報到。不過，國慶長假結束后，她便向單位遞交了辭呈;在還清了單位為其墊付的雅思考試報名費、赴英簽證費等一些費用后不久，她便離開北京，去香港的一家銀行上班了。

　　分析要求：

　　1.你認為K銀行培訓項目管理中存在哪些問題?(12分)

　　2.針對K銀行，你認為實施有效的培訓體系應從那些方面進行改善，并闡述。(8分)

　　參考答案：

　　1.該銀行在選派員工赴英國留學的工作中存在以下問題：

　　(1)未進行必要的培訓需求分析，培訓目的不明確：

　　員工培訓是人力資源投入的重要形式，由于培訓須支付高額費用，組織必須明確培訓目的，開展培訓需求評價(Needs Assessment)，對組織戰(zhàn)略、發(fā)展狀況及人員狀況進行分析，以確定培訓需求、培訓目的。針對組織當前及未來的任務，對員工素質與能力的需求和員工目前素質與能力的差異設計培訓項目，過高或不足的培訓均不可取。

　　案例中K銀行選派員工赴英培訓的工作，顯然沒有進行系統(tǒng)的培訓需求分析，銀行并不明確組織對人力資源素質和能力的需求，也不清楚培訓項目對組織未來發(fā)展的作用，項目的推行有相當?shù)拿つ啃�，直接導致培訓成為陳寧個人發(fā)展的必備途徑，給組織帶來了損失，也令其他員工產生了不公平感;另一方面，案例中K銀行沒有明確的培訓目的，選派員工赴英留學成為人事部一項孤立的工作，而沒有與組織的發(fā)展與管理聯(lián)系起來。

　　(2)未選擇適宜的培訓方式：

　　組織進行員工培訓有多種選擇，如授課、案例研究、輪崗培訓等，當然也可以進行脫產培訓、選派員工參加學位課程學習。如果企業(yè)選擇的培訓方式不當，一方面可能出現(xiàn)員工未能達到所需的培訓目的，工作中的問題得不到解決;另一方面，還可能出現(xiàn)員工培訓后能力迅速提高、取得的資歷遠遠超出原工作崗位甚至原工作單位的能力要求，以至于員工不再安心在原單位工作或被競爭對手以高薪聘用。

　　案例中陳寧申請的倫敦商學院的學位課程培訓，很明顯不同于英國其他高校的同類課程培訓，K銀行并未為陳寧回到原單位工作提供其發(fā)揮才能的條件，反而為其在海外銀行供職提供了便利條件。事實上，學位培訓本身也不是K銀行進行員工業(yè)務能力培訓方式的唯一可選方案。

　　(3)沒有合理的培訓人員選拔機制：

　　組織完成培訓方案設計后，選擇合適的人員參加培訓是保證培訓項目成功的關鍵環(huán)節(jié)。組織在選派參加培訓的人員時，必須評估員工接受培訓后回到組織服務的可能性。這種可能性與員工對組織的忠誠度及組織為員工創(chuàng)造培訓成果轉化的條件有關。

　　本案例中，K銀行選拔受訓員工顯然沒有遵循上述原則，僅憑專業(yè)背景、業(yè)務能力和英語水平進行考核和選拔，對陳寧學習成本偏高的現(xiàn)象沒有予以重視;同時由于沒有對倫敦商學院碩士課程培訓與英國其他院校的同類課程培訓進行比較評估，K銀行對于陳寧培訓結束后的個人職業(yè)發(fā)展也沒有進行個案分析，顯然是選拔機制不合理。

　　(4)缺乏合理的培訓合同條款及對違約的有效處理機制：

　　企業(yè)選派員工外出接受長期培訓，尤其是通過攻讀碩士學位、出國進修等形式，往往需要支付高昂的培訓費用。根據(jù)人民共和國勞動法及技術合同法的有關規(guī)定，組織選派員工接受培訓，可以與員工簽訂培訓合同并約定服務期及違約責任。

　　從本案例的情況看，K銀行雖然與陳寧簽訂了培訓合同，但簽訂合同的程序很不正規(guī);從培訓合同的執(zhí)行情況來看，對違約的處理不得當，難以起到制約員工使其履約的作用。

　　2.組織實行有效的培訓應做到以下幾點：

　　(1)系統(tǒng)開展培訓需求分析，明確培訓目標：

　　進行培訓需求分析既是明確培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。組織可以通過多種方法進行培訓需求分析，常用方法有必要性分析法、整體性分析法、績效差距分析法等。

　　(2)建立培訓評估系統(tǒng)，選擇適宜培訓方式：

　　建立培訓評估系統(tǒng)是培訓管理工作必備的程序，是完善培訓工作的前提條件。通過對培訓效果的評估，可以發(fā)現(xiàn)培訓過程和方法上的不足，及時予以糾正和更改，使下次培訓做得更好。實踐證明，可以通過評估培訓時機是否合適、培訓目的是否準確、培訓內容設置是否合理、培訓方法是否有效、培訓教員是否合格等環(huán)節(jié)，對培訓項目的效果進行評價。組織培訓的方式有多種選擇，除了本案例中采用的脫產學位培訓外，在職培訓、講座、案例教學等方法也可以起到很好的效果。近年來一些研究者提出了基于角色的培訓，主張界定員工的工作角色以使員工能夠勝任角色為主要目的設計培訓項目。另有一些公司在設計員工培訓項目時，謹慎選擇培訓方式，以防止員工培訓后流失。

　　(3)完善受訓人員選拔機制，營造培訓轉化環(huán)境：

　　組織選派員工參加培訓項目，尤其是參加時間長、費用大的高層次培訓項目，應除考核員工的專業(yè)素質和學習能力外，還應重視對員工忠誠度的考察。同時，培訓項目的成功，還取決于受訓人員是否可以持續(xù)地將所學知識和技能運用于實際工作當中，即培訓的轉化程度。本案例中，K銀行沒有就陳寧的培訓轉化提供必要的條件和環(huán)境，陳寧即使回到原單位工作、其培訓轉化也無法實現(xiàn)。根據(jù)人力資源管理的相關理論，組織必須為受訓員工提供充分發(fā)揮其知識技能的工作環(huán)境，包括有競爭性的薪資待遇;如果不能提供，就不應該支持其參加相應的學位課程培訓項目。

　　(4)建立違約處理機制，搭建心理契約，防止人才流失：

　　組織在設計培訓方案過程中，為確保雙方的利益，要求受訓人員與組織簽訂培訓合同。由于多數(shù)情況下是組織承擔培訓費用，合同中應該規(guī)定受訓員工培訓結束后在組織內部服務的期限;如果員工未能履行合同規(guī)定的義務，將根據(jù)服務期按比例補償組織支付的培訓費用，并建立起相應的機制防止培養(yǎng)的人才流失，如做好人才儲備，避免因個別人跳槽而造成業(yè)務中斷;給關鍵崗位的人才以市場報酬;尊重員工、尊重人才，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)目標規(guī)劃結合以有效減少培訓活動中的違約現(xiàn)象，降低培訓員工的流失率，提高培訓效率。

　　6、背景描述：

　　1990年，美國A公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向各商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

　　A公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

　　培訓協(xié)調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行�！碑斚到y(tǒng)投入運行時，這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。

　　由于該部人員職能多種多樣，其中有一半的人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲;另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃時，A公司面臨多種選擇。由于公司已有一個完整的內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓;但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓，在培訓計劃運作方面，培訓部可能需要得到專業(yè)機構的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班、錄像教學、講座以及書籍等。A公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄像資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

　　但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，A公司認為必須明確培訓目標。例如，除技術方面的培訓之外，還需要讓使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。

　　策劃要求：

　　1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓? (6分)

　　2、你認為A公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由A公司自己來組織實施比較合適?為什么? (4分)

　　3、無論是由A公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。(10分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、零件部門的雇員需要：計算機方面的知識、團隊合作協(xié)調、緊急事件的處理原則與方法、有效溝通、目標管理、物流管理、庫存管理等方面的培訓。(6分)

　　2、由公司內部來做比較合適。因為涉及的人員較多、培訓對象的層次參差不齊、每個工種培訓的重點也不相同。(4分)

　　3、

　　(1)對全體員工進行一次培訓背景的調查。(2分)

　　(2)將調查結果匯總分析，結合每個工種的工作需求，確定其培訓需求;(2分)

　　(3)根據(jù)公司全體員工的培訓需求匯總，和公司項目實施的進度，制定培訓計劃;(2分)

　　(4)確定培訓的方式、培訓預算、培訓老師、培訓地點等的落實;(2分)

　　(5)培訓過程的控制，效果的評估。(2分)

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