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2017下半年二級(jí)人力資源管理師考前1天沖刺卷_第5頁(yè)

來(lái)源：考試網(wǎng) [ 2017年11月17日 ] 【大中小】

本文導(dǎo)航

　　三、案例分析題

　　【案例1】

　　一家企業(yè)的績(jī)效考核制度中包括以下三條：

　　(1)對(duì)于部門(mén)主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開(kāi)會(huì)，共同聽(tīng)取其述職報(bào)告，再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來(lái)的表現(xiàn)填寫(xiě)“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表"。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo).同級(jí).下屬"(2：3：5 的權(quán)重)加權(quán)平均得出總分。

　　(2)全體員工共分四組排序：普通員工.主管級(jí)干部.部門(mén)經(jīng)理.高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考核結(jié)果分五個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)各占一定比例：等級(jí) A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%

　　(3)考核結(jié)果運(yùn)用：A 等級(jí)范圍的人有機(jī)會(huì)獲得晉升，而E 等級(jí)的將被淘汰(或降級(jí))

　　問(wèn)題1.請(qǐng)指出前兩條規(guī)定使用了什么績(jī)效考核辦法?

　　問(wèn)題2.這一制度應(yīng)如何進(jìn)一步完善，請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w建議?

　　參考答案要點(diǎn)：?jiǎn)栴}1：使用的考核辦法有：360 度考核辦法，即考核主體的多元化，采取領(lǐng)導(dǎo).同級(jí).下屬分別評(píng)價(jià)的方法;強(qiáng)制分布法，把普通員工.主管級(jí)干部.部門(mén)經(jīng)理.高層領(lǐng)導(dǎo)四組分別進(jìn)行排序，每組再分配為五個(gè)等級(jí)，這種方法稱(chēng)為強(qiáng)制分布法。

　　問(wèn)題2：(1)需要加入內(nèi)部客戶(hù)評(píng)價(jià)，即他所服務(wù)的部門(mén)對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)。(2)優(yōu)化強(qiáng)制分布比例。一般而言，A.B 之和應(yīng)占20%左右，如A 占5%.B 占15%;D.E 之和基本上與A.B 之和相等;E 可以略少一點(diǎn)，以便淘汰。(3)考核結(jié)果可以在薪酬.培訓(xùn).福利.晉升等多個(gè)方面應(yīng)用，以擴(kuò)大激勵(lì)效果。

　　【案例2】

　　請(qǐng)閱讀下面一個(gè)關(guān)于情境模擬實(shí)驗(yàn)的描述，如圖1 所示：在一具窄口燒杯里，放有三個(gè)直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個(gè)球上都穿著一根線(xiàn)，現(xiàn)在，有兩個(gè)三人小組參加實(shí)驗(yàn)，要求參加者每人提取一根線(xiàn)，將乒乓球從燒杯中提出。實(shí)驗(yàn)主持人告訴甲組的成員，比賽是個(gè)人競(jìng)賽，獎(jiǎng)勵(lì)第一個(gè)將乒乓球提出的成員。實(shí)驗(yàn)主持人告訴乙組的成員，比賽是團(tuán)體競(jìng)賽，甲組和乙組競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)勵(lì)最先將所有的乒乓球提出的小組。

　　請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

　　(1)哪個(gè)小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯?為什么?

　　(2)實(shí)驗(yàn)結(jié)果對(duì)于處理管理中合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系有何啟發(fā)意義?

　　參考答案：

　　團(tuán)體競(jìng)爭(zhēng)組最可能取得勝利，因?yàn)閳F(tuán)體的目標(biāo)導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)，避免了內(nèi)耗。對(duì)于解決競(jìng)爭(zhēng)和合作的關(guān)系有啟發(fā)意義。

　　A.在團(tuán)體內(nèi)，個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)是必須的，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)使團(tuán)體的氣氛變得壓抑.人際關(guān)系變得緊張，合作行為減少。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的今天，要鼓勵(lì)團(tuán)體成員之間的緊密合作，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，提高團(tuán)體工作的效益。

　　B.團(tuán)體合作并不是萬(wàn)能的，這要看工作任務(wù)的性質(zhì).工作方式的特點(diǎn)和要求。對(duì)于需要相互配合的工作，團(tuán)隊(duì)合作的氛圍更利于提高相互配合的效率，而以個(gè)人工作為主要形式的工作，則更要強(qiáng)調(diào)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)。

　　C.在面對(duì)利益分配問(wèn)題時(shí)，管理者自己要處理好個(gè)人與集體的關(guān)系，爭(zhēng)取多做貢獻(xiàn)，努力倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，做出表率。

　　【案例3】

　　長(zhǎng)期從事實(shí)際管理工作的一線(xiàn)經(jīng)理如是說(shuō)：“企業(yè)和其它人和組織議一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此那些負(fù)責(zé)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核的主管人員恨可能不愿意提供給員工負(fù)面的績(jī)效信息，而是更愿意設(shè)法激勵(lì)他們以后更加努力的工作，其實(shí)，這種情況下產(chǎn)生的績(jī)效信息的不客觀和不精確可以使企業(yè)的績(jī)效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價(jià)值，這也是`難得胡涂'在員工績(jī)效考核中的積極作用。"從通常意義上講，不客觀和不精確是績(jī)效考核中的大忌，極易導(dǎo)致績(jī)效考核中個(gè)人偏見(jiàn)的產(chǎn)生，尤為重要的是，員工可以無(wú)需努力做好工作，只要經(jīng)營(yíng)好自己的上司就萬(wàn)事大吉了。這無(wú)疑會(huì)進(jìn)一步誘發(fā)組織中的“政治活動(dòng)"(即下級(jí)值把心思放在討好上司上)的猖獗，那么，這段話(huà)中所謂的積極意義指的是哪些方面，與我們從通常意義上進(jìn)行的評(píng)價(jià)是否有矛盾和沖突?

　　答案要點(diǎn)：

　　(1) 這里所謂的積極意義是指在績(jī)效考核結(jié)果中沒(méi)有將員工負(fù)面的消息回饋給員工本人，只是讓員工看到好的方面，肯定員工，調(diào)動(dòng)員工積極性.主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而讓員工更加努力工作，促進(jìn)組織績(jī)效水平的提高。

　　(2) 本案例所說(shuō)的評(píng)價(jià)與規(guī)范的績(jī)效考核常意義上進(jìn)行的評(píng)價(jià)是有矛盾沖突的。進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必須保證績(jī)效考核的客觀性.公正性和準(zhǔn)確性，還必須進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的回饋，開(kāi)展與員工的面談，把真實(shí)的考評(píng)結(jié)果回饋給員工本人，讓員工知道自己在過(guò)去的工作中取得了何種進(jìn)步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改進(jìn)提高。

　　(3) 在實(shí)際工作中，暫時(shí)的隱瞞員工的負(fù)面消息，或許可以讓員工努力工作，但長(zhǎng)此以往，則對(duì)員工績(jī)效水平的改進(jìn)與提高是不利的。

　　【案例4】

　　某著名的跨國(guó)公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng)，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多問(wèn)題，但是，又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢(xún)公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢(xún)公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公司都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)。其中，A 代表最高水平，E 則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A 等評(píng)價(jià)。20%的員工得到B 等評(píng)價(jià)，4%-5%得到D 等或E 等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員得到C 等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其它方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用。但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A 或者B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)，即使員工工作非常努力，也很難得到A 或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊.不明確.在銷(xiāo)售公司中，銷(xiāo)售人員的抱怨是自己的銷(xiāo)售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣.自己所負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己通過(guò)努力無(wú)法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C 甚至D，所以覺(jué)得目前這種績(jī)效考核方法很不合理。

　　問(wèn)題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫(xiě)一份績(jī)效考核方案。

　　案例1：

　　參考答案要點(diǎn)：

　　分析：該公司在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題：

　　1)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈;

　　2)評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A或者B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)即使員工工作非常努力，也很難得到A 或者B;

　　3)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊.不明確。

　　產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因分析：

　　1)績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法，強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績(jī)效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時(shí)，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息;

　　2)公司績(jī)效管理當(dāng)中，沒(méi)有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤;

　　3)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒(méi)有考慮部門(mén)的差異性。學(xué)員在進(jìn)行績(jī)效考核方案具體設(shè)計(jì)時(shí)，請(qǐng)參照績(jī)效考核.管理的程序�？�(jī)效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫(xiě)并取得分點(diǎn))。

　　績(jī)效管理的程序：績(jī)效計(jì)劃.績(jī)效輔導(dǎo).績(jī)效評(píng)價(jià)與回饋，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用�？�(jī)效評(píng)價(jià)與回饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過(guò)程，收集.整理考核依據(jù).對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素.綜合評(píng)價(jià)確定結(jié)果.面談卻認(rèn)結(jié)果.匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫(xiě)并取得分點(diǎn))設(shè)計(jì)方案中可以參考以下建議：

　　1)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績(jī)效管理目標(biāo)一致。

　　2)對(duì)于不同部門(mén)的崗位實(shí)行分類(lèi)績(jī)效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法.360 度評(píng)價(jià)法等。對(duì)于不同績(jī)效指針應(yīng)當(dāng)考慮考評(píng)周期方面的差異。

　　3)將個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效掛鉤，個(gè)人績(jī)效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門(mén)績(jī)效水平的高低。

　　【案例5】

　　羅伯新近被任命為SWEETWATER 州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，校長(zhǎng)要求他改進(jìn)該校的秘書(shū)和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該�？�(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問(wèn)題是，它將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。經(jīng)常將其下屬的秘書(shū)和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀"，導(dǎo)致學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，校長(zhǎng)也認(rèn)為，這不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書(shū)勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢(qián)的工作;秘書(shū)人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書(shū)都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專(zhuān)家討論這個(gè)問(wèn)題。羅伯首先說(shuō)到了他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是在10年前由秘書(shū)委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開(kāi)始就陷入困境。因?yàn)�，管理者�?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚?xiě)表格以及對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問(wèn)題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見(jiàn)，每一位秘書(shū)的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書(shū)的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒(méi)有拿到優(yōu)秀即沒(méi)有得到最高工資晉升的秘書(shū)一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開(kāi)始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。幾位專(zhuān)家中有兩位答應(yīng)考慮這一問(wèn)題。并在2 周后提出如下建議：

　　(1)原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說(shuō)明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

　　(2)同時(shí)，他還建議羅伯撤銷(xiāo)其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書(shū)中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

　　(3)要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其它的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。

　　問(wèn)題：

　　(1)該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的主要原因是什么?

　　(2)為什么專(zhuān)家建議使用排序法?

　　(3)專(zhuān)家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?

　　答案要點(diǎn)：

　　1.該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的主要原因是什么?

　　答：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧義。

　　(1)績(jī)效考核與薪酬相聯(lián)系，績(jī)效考核的目的是多樣的(薪酬預(yù)算緊張可以通過(guò)有效的績(jī)效管理與考核工作來(lái)提高員工的績(jī)效;精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿(mǎn)足員工的多樣需求)。

　　(2)績(jī)效考核表格一成不變，沒(méi)有及時(shí)地根據(jù)有效的績(jī)效回饋進(jìn)行改進(jìn)。

　　(3)績(jī)效考核系統(tǒng)不健全�？�(jī)效回饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等沒(méi)有得到體現(xiàn)。

　　(4)招聘的時(shí)候沒(méi)有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書(shū)職位(有兩個(gè)假期.收入不高等特點(diǎn))匹配。

　　2.為什么專(zhuān)家建議使用排序法?答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。

　　3.學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行?

　　分析：該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開(kāi)始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過(guò)高。

　　針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

　　1) 將秘書(shū)等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類(lèi)員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。