四、案例分析題(本題 20 分) 
31．案例： 
東風(fēng)服裝公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)童裝，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)有員工 不足百人，采用的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)過(guò)多年努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到童裝、西裝、皮衣、襯 衣等十幾個(gè)系列，年銷售額在 10 億元以上，員工達(dá)到了 16000 人，成為一家大型企業(yè)。 
近幾年來(lái)，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問(wèn)題越來(lái)越突出：銷售額增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不 
力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，營(yíng)銷部門認(rèn)為銷售業(yè)績(jī)不好的原因是產(chǎn) 
品設(shè)計(jì)落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場(chǎng)的要求及時(shí)供貨，錯(cuò)過(guò)了商機(jī)；生產(chǎn)部門認(rèn)為問(wèn)題在于設(shè)計(jì) 
部門不重視生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)，而營(yíng)銷部門又隨意改變供貨計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計(jì) 
部門抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)提供充分的市場(chǎng)信息，而生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計(jì)思路，導(dǎo)致產(chǎn)品樣式落后。 
王總經(jīng)理數(shù)次召開(kāi)部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會(huì)，試圖化解矛盾，明確責(zé)權(quán)，但效果并不理想，因?yàn)楦鞑块T之間 的糾紛都要到王總經(jīng)理那里“討個(gè)說(shuō)法”。從而使王總經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務(wù)中，無(wú)暇顧及公 司的戰(zhàn)略決策。為此，王總經(jīng)理準(zhǔn)備將原來(lái)的直線職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以形成不同的利潤(rùn)中心， 來(lái)調(diào)動(dòng)各部門的積極性。根據(jù)這樣一種設(shè)想，準(zhǔn)備按產(chǎn)品系列成立 6 個(gè)事業(yè)部。 
不同部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革反應(yīng)不一。營(yíng)銷部張經(jīng)理認(rèn)為，這種變革并不能解決問(wèn)題，明確反 對(duì)變革；生產(chǎn)部李經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革，支持變革；技術(shù)部馬經(jīng)理認(rèn)為變革是必要的，該變革方案應(yīng)當(dāng) 進(jìn)一步細(xì)化，使之具有更強(qiáng)的科學(xué)性和可行性。 
該公司是進(jìn)行變革，還是不進(jìn)行變革，正在醞釀中…… 問(wèn)題： 
(1)根據(jù)直線職能制和事業(yè)部制的適用范圍，結(jié)合本案例的實(shí)際情況，你認(rèn)為該公司 
由直線職能制的組織結(jié)構(gòu)變成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是否必要，并說(shuō)明理由。 
(2)根據(jù)寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，指出營(yíng)銷部張經(jīng)理、生產(chǎn)部李經(jīng)理、技術(shù)部 
    馬經(jīng)理對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的反應(yīng)分別屬于哪種行為大類，并分別說(shuō)明理由。 
(3)根據(jù)庫(kù)爾特·  盧因的變革步驟理論，結(jié)合本案例的實(shí)際情況，為了確保組織變革 
       達(dá)到預(yù)期的效果，指出實(shí)施組織變革的步驟。