第二， 七個(gè)反對(duì)原則。

第三， 對(duì)待變革的態(tài)度，僵化、固化和優(yōu)化。中國人的思維特別宏觀，特別善于綜合性思維。

比如說我們看德國人做車，大的層面你考察幾個(gè)月都清楚了，但是很多質(zhì)量、可靠性它是基礎(chǔ)在支撐，并不是你輕易能看到的，就像我們說一個(gè)好的裝修不是單看外表就能看出來的，因?yàn)榇罅康难b修是隱蔽的工程，是表面看不到的，但是這些工程有什么樣的規(guī)范，我們?nèi)狈Ξa(chǎn)業(yè)積累。

同樣在變革的時(shí)候，我們也是有很多抵觸的，所以我們內(nèi)部才有僵化、固化和優(yōu)化的提法。

我們重點(diǎn)看看這七個(gè)反對(duì)，重點(diǎn)講幾條。

第一，反對(duì)完美主義;第二，反對(duì)煩瑣哲學(xué);第三是反對(duì)盲目創(chuàng)新;第四，我們?cè)诰唧w的對(duì)員工的實(shí)踐里，也要反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革。

一個(gè)干部的鼓動(dòng)能力很強(qiáng)，影響也不小，但是他沒有全局觀，他總是想為他的部門爭取一些后門，或者在變革的過程中故意打破既有的一些好的平衡，這樣沒有全局觀的干部是很危險(xiǎn)的，我們歷史上也是有這樣的教訓(xùn);第五，反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革。

公司通過幾年的置換，把海外有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員抽到機(jī)關(guān)來，就是為了防止沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參與變革。因?yàn)樽兏锬銉H僅是停留在紙面上，找一些專家約束一些工具、方法，設(shè)計(jì)一些流程、制度，這是很容易的，關(guān)鍵是要嵌入到你的變革當(dāng)中去。

05

至誠守信

“提前主動(dòng)改正了錯(cuò)誤，我們就既往不咎”

現(xiàn)在我們面臨一個(gè)西方所有大公司都面臨的問題，就是員工怎么樣對(duì)公司誠信，我們現(xiàn)在建立了一個(gè)點(diǎn)、線、場的體系。

一個(gè)企業(yè)里的員工可能有30%是道德高尚的，遇到什么損害企業(yè)行為的機(jī)會(huì)，看到這種現(xiàn)象的時(shí)候，他是不會(huì)這么做，并且會(huì)干預(yù)，甚至舉報(bào)的;還有30%屬于很容易犯錯(cuò)誤，很容易伸手的;中間40%屬于普通員工，如果企業(yè)管理得規(guī)范一些、嚴(yán)格一些，他就不會(huì)犯錯(cuò)誤，這也符合管理學(xué)上說的“破窗戶理論”，這也是類似的道理。

我們公司認(rèn)為不主動(dòng)犯錯(cuò)的員工比例大一些，不止30%，主動(dòng)犯的那些可能只有10%，60%屬于普通員工，這是我們的假設(shè)。

通過審計(jì)、稽查，建立威懾，這是必要的，但是更多的是要防止我們的干部和員工犯錯(cuò)誤。這個(gè)為什么說沉重呢?

很多員工在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)了問題都拒不承認(rèn)，最后我們只好報(bào)警移送司法了。

我們這些員工不是這兩年犯錯(cuò)誤，而是前幾年我們的制度和規(guī)范還不是那么健全的時(shí)候，員工一邊為公司做一線，一邊為自己謀了私利，我們感到很可惜，在這方面也做了一些反思和對(duì)比。

前幾天，我還在看哈佛大學(xué)兩個(gè)教授寫的《腐敗與改革》，寫的全是美國在高速成長期的腐敗，把這些事對(duì)照現(xiàn)在中國公務(wù)員隊(duì)伍里出現(xiàn)的事，比我們現(xiàn)在知道的事還要嚴(yán)重。

很多國家都是這樣，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期，整個(gè)社會(huì)還不知道怎么應(yīng)對(duì)的時(shí)候，它就帶來了這些東西。

但是我們堅(jiān)持懲前毖后、治病救人的原則，我們主要是為了幫助我們的員工。

所以前年(2011年)我們和香港廉署進(jìn)行了一次溝通后，在去年(2012年)9月也設(shè)立了一個(gè)廉潔自律的賬戶，員工曾經(jīng)對(duì)公司做出這樣行為的，在公司沒有查到他的時(shí)候，自己趕緊改正，最好是實(shí)名打上去，如果你覺得你過不了心里這個(gè)坎，可以匿名，也沒有關(guān)系。

如果審計(jì)部今年(2013年)回溯流程，查到你三年前伸手了，后來你把錢打到這個(gè)賬上了，按照公司政策，提前主動(dòng)改正了錯(cuò)誤，我們就既往不咎。

上次我問了一下，我們這個(gè)賬戶上已經(jīng)有人主動(dòng)打回來幾百萬，這個(gè)數(shù)字既讓我們高興，也讓我們沮喪，至少證明我們有很多員工意識(shí)到自己犯過了錯(cuò)誤，要趕緊改正。

作為一個(gè)企業(yè)，才15萬人的隊(duì)伍里，光非洲的一些很基層的員工都會(huì)做一些吃拿卡要的事情，作為一個(gè)國家在快速轉(zhuǎn)型的時(shí)期，有這樣的事情，我們除了激憤，更重要的是要理性，要尋找一些好的做法。

公司經(jīng)過這兩年，我們把反腐敗的架構(gòu)逐漸運(yùn)作成熟，可以支撐華為公司未來面向20萬人、30萬人、40萬人規(guī)模的時(shí)候，我們不至于這個(gè)堡壘會(huì)從內(nèi)部攻破，就像巴林銀行，它是因?yàn)閮?nèi)部的管理，一個(gè)操作員就可以把發(fā)展得很好的公司搞垮。

這么沉重的話題在這兩年我們把它認(rèn)真地談，今后我們就不用談，因?yàn)槲覀兘�立了長效機(jī)制。

06

團(tuán)隊(duì)合作

“如果少了合作，華為很快就會(huì)有官僚習(xí)氣”

對(duì)華為公司來講，我們?cè)谛」�司的時(shí)候，都靠大家齊心合力打拼，這本身是我們的傳統(tǒng)，尤其是在市場體系下。

但是我們現(xiàn)在面臨一個(gè)新的問題，公司的組織是垂直化的趨勢，但是流程的打通，從客戶的需求到價(jià)值，這是橫向打通的，這中間定位了很多流程的角色，在這個(gè)過程中，就它和傳統(tǒng)的非常清晰的部門職責(zé)形成了一些沖突，有些地方也成為模糊地帶，所以我們現(xiàn)在要提倡核心價(jià)值觀里的團(tuán)隊(duì)合作。

以前的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、市場團(tuán)隊(duì)一起打市場，打破部門墻，同時(shí)鼓勵(lì)員工在流程的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，如果說這個(gè)地方你可以主動(dòng)介入更有利，你就提方案，也許公司的流程，大的層面都已經(jīng)設(shè)計(jì)好了，但是到下面這些細(xì)枝末節(jié)的地方，我們還在規(guī)劃當(dāng)中的時(shí)候，你理解了公司的優(yōu)化導(dǎo)向以后，你就去做，可能慢慢地做下來就成為你部門的一種職責(zé)。