1簡述影響招聘規(guī)劃的外部因素。

　　參考解析：

　　(1)技術(shù)的變化。

　　(2)產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析：

　　1)市場狀況對用工量的影響。

　　2)市場預(yù)期對勞動力供給的影響。

　　3)市場狀況對工資的影響。

　　(3)勞動力市場：

　　1)市場的供求關(guān)系。

　　2)市場的地域環(huán)境。

　　(4)競爭對手的分析：

　　1)競爭對手正在招聘哪類人員?招聘條件是怎樣的?

　　2)競爭對手采取怎樣的招聘方式?

　　3)競爭對手提供的薪酬水平是怎樣的?

　　4)競爭對手的用人政策是怎樣的?

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　　2簡述企業(yè)社會責(zé)任的含義。

　　參考解析：

　　企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要承擔(dān)對員工、對消費(fèi)者、對社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)勞動者的合法權(quán)益、保護(hù)環(huán)境、參與社會公益活動、保護(hù)弱勢群體等。

　　3簡述崗位勝任特征的基本概念。

　　參考解析：

　　(1)勝任特征的相關(guān)概念：

　　1)“勝任”表示的是對某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求。

　　2)勝任特征是潛在的、深層次的特征。

　　3)勝任特征必須是可以衡量和比較的。

　　4)勝任特征所指的可以是單個(gè)特征指標(biāo)。

　　(2)勝任特征模型的概念：

　　1)它反映了勝任特征的內(nèi)涵。

　　2)勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的。

　　3)勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)。

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　　4簡述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換方法。

　　參考解析：

　　(1)建立學(xué)習(xí)小組。

　　(2)行動計(jì)劃。

　　(3)多階段培訓(xùn)方案。

　　(4)應(yīng)用表單。

　　(5)營造支持性的工作環(huán)境。

　　5簡述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面。

　　參考解析：

　　(1)第一個(gè)層面：依樣畫瓢式的運(yùn)用。

　　(2)第二個(gè)層面：舉一反三。

　　(3)第三個(gè)層面：融會貫通。

　　(4)第四個(gè)層面：自我管理。

　　6簡述績效考評面談的程序。

　　參考解析：

　　(1)為雙方營造一個(gè)和諧的面談氣氛。

　　(2)說明面談的目的、步驟和時(shí)間。

　　(3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評結(jié)果。

　　(4)分析成功和失敗的原因。

　　(5)與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題、在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識。

　　(6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。

　　(7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議。

　　(8)雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。

　　7員工援助計(jì)劃的操作流程。

　　參考解析：

　　(1)問題診斷階段

　　1)目的：了解問題的現(xiàn)狀及原因，從而為針對性地提出科學(xué)有效的員工援助計(jì)劃做準(zhǔn)備。

　　2)主要關(guān)注的層面：組織層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)體層面。

　　3)方法：觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法和文獻(xiàn)法。

　　(2)方案設(shè)計(jì)階段

　　1)以書面形式確立員工援助計(jì)劃在企業(yè)活動中的地位和意義。

　　2)根據(jù)前一階段所發(fā)現(xiàn)的問題確定此次服務(wù)的主要目標(biāo)，并細(xì)化這些目標(biāo)，并向相關(guān)人員公布。

　　3)根據(jù)此次員工援助計(jì)劃詳細(xì)的服務(wù)目的制訂具體的、可操作的實(shí)施計(jì)劃，并同時(shí)建立暢通無阻而迅速反應(yīng)的服務(wù)渠道。

　　(3)宣傳推廣階段的服務(wù)。

　　(4)教育培訓(xùn)階段。包括管理者培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。

　　(5)咨詢輔導(dǎo)階段。

　　(6)項(xiàng)目評估和結(jié)果反饋階段。

　　8說明戰(zhàn)略性人力資源管理的特征。

　　參考解析：

　　(1)將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)的重要支持系統(tǒng)。在人力資源規(guī)劃方面，從狹義的人力資源供給與需求的平衡計(jì)劃，提升到廣義的人力資源規(guī)劃，即為了提高企業(yè)核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)總體競爭優(yōu)勢，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)出發(fā)，制訂企業(yè)總體人力資源戰(zhàn)規(guī)劃。企業(yè)人力資源戰(zhàn)規(guī)劃是由多方面多層次的規(guī)劃組成，它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)規(guī)劃，以及與之配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利保險(xiǎn)與員工激勵、各類專門人才補(bǔ)充與選拔、勞動關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計(jì)劃或中長期規(guī)劃。

　　(2)集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)性人力資源管理的基本原理和基本方法。

　　1)一般系統(tǒng)理論。人力資源管理是一個(gè)組織中的子系統(tǒng)，它通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。這個(gè)子系統(tǒng)是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。

　　2)行為角色理論。該理論認(rèn)為，一個(gè)員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。人力資源管理則是組織的工具，用來傳遞角色信息，支持期望變成行動，審視角色的表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　3)人力資本理論。人力資本理論認(rèn)為，人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率。由此引申到企業(yè)人力資源管理，如果企業(yè)重視員工的培訓(xùn)開發(fā)，對員工知識技能培訓(xùn)投資越多，企業(yè)獲利的機(jī)會也就越高。

　　4)交易成本理論。這種理論認(rèn)為，企業(yè)會選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化。每個(gè)組織都要解決好管理形式和組織措施問題，以期獲得正當(dāng)?shù)臋?quán)益，并對非正當(dāng)利益進(jìn)行有效控制。人力資源管理的各項(xiàng)措施如能充分發(fā)揮作用，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進(jìn)行有效管理，組織交易成本就會下降，組織效益就會提高。

　　5)資源基礎(chǔ)理論。這種理論認(rèn)為，組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。人力資源管理對企業(yè)中的人力與組織資源(如組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會關(guān)系)產(chǎn)生巨大的影響，人力資源管理是獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要工具。戰(zhàn)性人力資源管理是建立在理性選擇和用戶基礎(chǔ)兩種理論基礎(chǔ)之上的，前者包括如前所述行為角色、資源基礎(chǔ)、人力資本、交易成本理論以及代理理論。代理理論認(rèn)為，人力資源管理采用戰(zhàn)管理模式會給公司帶來巨額利益，比如在薪酬策上，采用以績效為基礎(chǔ)的計(jì)酬方法，提倡3P(崗位、績效和報(bào)酬)管理模式。而后者則包括制度管理和資源依賴?yán)碚摗?/P>

　　戰(zhàn)性人力資源管理作為現(xiàn)代人力資源管理理論的一個(gè)重要發(fā)展階段，它匯集了各種學(xué)科和理論的最新研究成果是一個(gè)不可爭辯的事實(shí)。

　　人力資源戰(zhàn)規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)管理的基本原理和方法，員工培訓(xùn)與開發(fā)源于人力資本投資與教育經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，員工的招聘與選拔運(yùn)用了心理測量的方法與技術(shù)，各種人力資源基礎(chǔ)管理技術(shù)出自生理學(xué)、人體工程學(xué)和工業(yè)工程學(xué)，勞動關(guān)系的確立和調(diào)整稟賦于勞動法學(xué)的原理和基本原則等。

　　(3)人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理部門由單一的行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎�體的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)管理，反映了幾十年來現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐和理論，從人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)性人力資源管理幾個(gè)不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變過程。

　　1)組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。早期的企業(yè)組織中各個(gè)層級都設(shè)立人事部門，但它是在各級直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)著人事管理職能的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。

　　戰(zhàn)性人力資源管理時(shí)期，人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門，成為企業(yè)提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng)。

　　2)管理角色的轉(zhuǎn)變。隨著企業(yè)人力資源管理目標(biāo)、部門性質(zhì)和地位的轉(zhuǎn)變，人力資源管理人員的角色也隨之發(fā)生了重大變化。近幾年來，國外的一些人力資源管理專家，從管理程序、管理對象、管理期限(短期與長期)和管理性質(zhì)(戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)性)四個(gè)維度上，剖析了戰(zhàn)性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。

　�、購淖鳂I(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，組織績效評估，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行政管理專家;

　�、趶亩唐诘膽�(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象——員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人，即領(lǐng)導(dǎo)者;

　�、蹚膯T工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人;

　�、軓拈L遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)有機(jī)地結(jié)合起來，制訂出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)規(guī)劃，而且能夠運(yùn)用各種工具和手段，對規(guī)劃進(jìn)行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3)管理職能的轉(zhuǎn)變。人力資源管理部門性質(zhì)和人事經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上是人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變�，F(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)性的雙重職能。

　�、俳�(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，它要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運(yùn)行，實(shí)施企業(yè)短期的年度計(jì)劃，保障基本經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　②戰(zhàn)性職能是從企業(yè)的總體出發(fā)，立足全局，關(guān)注長遠(yuǎn)，力求管理理念、組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人力資源競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，其戰(zhàn)職能的重要性正在日益增強(qiáng)。

　�、蹜�(zhàn)性人力資源管理職能的擴(kuò)展，不但表現(xiàn)在縱向上，還表現(xiàn)在橫向上，縱向的擴(kuò)展是以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面。橫向的擴(kuò)展是由過去強(qiáng)調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會性職能，即企業(yè)的社會責(zé)任方面，企業(yè)不但要奉公守法，保障公平公正，還要貢獻(xiàn)社會，有益于社會的發(fā)展，提倡企業(yè)與勞動者的雙贏，與社會同步發(fā)展。

　　4)管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了角度飛躍，它更加突出了：

　�、俟芾淼拈_放性和適應(yīng)性，即人力資源管理要全方位地面向市場，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的條件，還要重視和適應(yīng)企業(yè)所處的國內(nèi)與國際環(huán)境。

　�、诠芾淼南到y(tǒng)性和動態(tài)性。人力資源管理是企業(yè)總體系統(tǒng)重要的支持分系統(tǒng)，企業(yè)的人力資源處在一個(gè)不斷發(fā)展與變化的系統(tǒng)中，人力資源管理需要隨機(jī)應(yīng)變，不斷地變化管理方式方法。

　�、酃芾淼尼槍π院挽`活性。人力資源管理對象的特殊性以及人力資源管理目標(biāo)和要求的多樣性，決定了人力資源管理的針對性和靈活性。

　�、転榱藢�(shí)現(xiàn)更高更新的管理目標(biāo)，要求戰(zhàn)性人力資源管理采用系統(tǒng)的、權(quán)變的管理模式，因人、因事、因時(shí)、因地制宜才能達(dá)到理想的境界。

　　9簡述制訂培訓(xùn)規(guī)劃的步驟。

　　參考解析：

　　(1)全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報(bào)告。

　　(2)結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。

　　(3)將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀相對照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求。

　　(4)初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案。

　　(5)反復(fù)征求各級職能、業(yè)務(wù)部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。

　　(6)上報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)正式發(fā)布并組織實(shí)施。

　　(7)各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，將企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實(shí)處。

　　(8)企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對各個(gè)部門的培訓(xùn)開發(fā)年度計(jì)劃進(jìn)行審核，并對年度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。

　　(9)每年對企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評估，對比培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和效果，進(jìn)行階段性總結(jié)，及時(shí)修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。

　　10說明職業(yè)錨開發(fā)的基本方法。

　　參考解析：

　　(1)分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機(jī)會。

　　員工雖然進(jìn)入企業(yè)時(shí)間不長，但是，組織要對員工充滿信任，大膽使用，敢于分配其富于挑戰(zhàn)性的工作。對于新員工來講，所謂挑戰(zhàn)性的工作，主要是：

　　1)獨(dú)立完成某一具體工作任務(wù)。

　　2)主持某項(xiàng)工作，成為該項(xiàng)工作小組的臨時(shí)負(fù)責(zé)人。

　　3)擔(dān)當(dāng)比較重要的、關(guān)鍵性的工作任務(wù)，或者某項(xiàng)要求高、時(shí)間又緊迫的工作任務(wù)。

　　4)承擔(dān)某項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作。

　　富于挑戰(zhàn)性的工作，可以給員工真正審視、了解和評價(jià)自我的機(jī)會，充分展現(xiàn)自己的機(jī)會，也可以給組織全面、真實(shí)地考察和評定員工的機(jī)會。與此同時(shí)，初次工作的挑戰(zhàn)性，易使員工熱愛自己的職業(yè)工作，有利于其職業(yè)錨的確定，并使其在今后的職業(yè)生涯中保持自己的競爭能力和旺盛的工作熱情，清楚地認(rèn)識到自己的責(zé)任。

　　(2)幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨。

　　員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)錨選定的責(zé)任，最終還是落實(shí)在員工自己身上，組織的任務(wù)是適時(shí)地為員工提供幫助和指導(dǎo)。如何幫助員工尋找職業(yè)錨?組織可以舉行講習(xí)班，幫助員工從實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)中正確了解、認(rèn)識和評價(jià)自我。具體可分為以下三個(gè)步驟：

　　1)收集個(gè)體的具體資料。建議采用美國哈佛商學(xué)院研究的六種方法：

　　①寫自傳。員工提供個(gè)人有關(guān)背景情況、生活情況(如居住過的地方、接觸過的人、生活中的事件等)資料，談?wù)搨�(gè)人未來的打算等。這些是分析其他問題和情況的基礎(chǔ)資料。

　�、谥救た疾臁Ｕ垎T工填寫有關(guān)志趣、愛好的調(diào)查問卷，例如愿意從事什么職業(yè)，喜歡何種類型的人，對什么樣的課程學(xué)習(xí)感興趣等。

　�、蹆r(jià)值觀研究。請員工從不同事物中，選出若干認(rèn)為最有價(jià)值的事物，以此來研究和判斷其在理論、審美、社會、經(jīng)濟(jì)、政治、宗教信仰等方面的價(jià)值觀。

　�、�24小時(shí)日記。請員工記錄他們一個(gè)工作日中的活動，以及一個(gè)非工作日中的活動。以這種日常活動記錄，證實(shí)某些相關(guān)信息。

　�、菖c別人面談。員工分別與自己的兩位朋友、同事、親戚或配偶等面談，請他們談一談對自己的看法，并將談話記錄下來。

　　⑥生活方式描述。員工可以各種形式(語言、照片、圖畫等)描述自己的生活方式。

　　2)組織從收集的具體資料中，歸納出一般結(jié)論。這是由特殊到一般的歸納推理過程。例如，借助具體資料，總結(jié)出企業(yè)內(nèi)員工的不同類型，如事業(yè)型、生活型、技術(shù)操作型、管理指揮型、創(chuàng)新型、安于現(xiàn)狀型等。

　　3)幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認(rèn)識自己的一般形象。

　　①通過對信息資料的研究分析，對自己的價(jià)值觀、職業(yè)期望、個(gè)人能力、個(gè)人生活方式與追求諸多單方面情況分別作結(jié)論，繼而與組織歸納的一般結(jié)論作對照比較，對自己作出全面結(jié)論，得到一個(gè)較為全面、客觀、真實(shí)的自我評價(jià)。

　�、趯�員工自我評價(jià)結(jié)果用于員工職業(yè)指導(dǎo)。在自我評價(jià)完成以后，各部門經(jīng)理人員開始約見下屬談話，了解員工職業(yè)期望與要求，了解他們欲拋錨的職業(yè)目標(biāo);根據(jù)員工自我評價(jià)結(jié)果，幫助他們分析適宜于哪種類型和哪一種職業(yè)工作。

　�、蹖�員工職業(yè)目標(biāo)、適宜的工作記錄下來，作為組織為其開辟職業(yè)通道的信息資料與依據(jù)。

　　(3)指導(dǎo)員工確認(rèn)職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道。

　　1)通過對員工工作實(shí)踐的考察以及了解員工個(gè)人評價(jià)的結(jié)果，主要掌握：

　�、賳T工職業(yè)的追求、愿望、價(jià)值觀和職業(yè)錨。

　�、趩T工個(gè)人的職業(yè)工作能力，如體能、智力、知識、技能、人際關(guān)系能力，以及工作所要求的諸多其他具體能力。

　�、蹎T工所適宜的職業(yè)。

　　2)組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求。首先分析、研究工作，根據(jù)工作情況，進(jìn)行工作崗位分類，如可分為不動崗、空缺崗、近期調(diào)換崗、輪換崗。而后就發(fā)生變動的工作崗位，確定其實(shí)際需要，特別是制定需求的具體標(biāo)準(zhǔn)和條件，以及工作規(guī)范。

　　3)員工個(gè)人目標(biāo)與組織需求相匹配。在上述職業(yè)崗位需求確定的基礎(chǔ)上，在綜合掌握員工個(gè)人職業(yè)工作的前提下，對兩者進(jìn)行對照分析，當(dāng)企業(yè)未來需要與員工能力及職業(yè)錨目標(biāo)相一致時(shí)，組織將每個(gè)員工的職業(yè)錨結(jié)合到工作目標(biāo)中，使兩者相匹配，幫助員工對號入座。

　　4)為每個(gè)員工設(shè)置職業(yè)通道，并制訂實(shí)施計(jì)劃。即為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)錨制訂切實(shí)可行的計(jì)劃和實(shí)施方案。

　　5)實(shí)施計(jì)劃方案。應(yīng)當(dāng)依照既定計(jì)劃方案落實(shí)兌現(xiàn)，或者使員工盡快到達(dá)職業(yè)錨目標(biāo)崗位，或委以重任，或適時(shí)升遷，以使員工順利地建立起自己職業(yè)工作的長期貢獻(xiàn)區(qū)。