1.說明績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容。

　　答：績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分。

　　(1)績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)

　　單位規(guī)章的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、

　　步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。 。

　　(2)績效管理程序的設(shè)計，由于涉及的工作對象和內(nèi)容不同，可分為管理的總流程設(shè)計

　　和具體考評程序設(shè)計兩部分�？偭鞒淘O(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行設(shè)計，

　　而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動所做的設(shè)計。

　　(3)績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺

　　一不可�？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)

　　展戰(zhàn)略和策略的要求，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績

　　效管理制度得到有效貫徹和實施。

　　2.考評階段是績效管理的重心，請問應(yīng)如何做好考評的組織實施工作?(2007年11月

　　三級真題)

　　答：考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，

　　也將涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，

　　并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。

　　(1) 考評的準(zhǔn)確性

　　在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題。正

　　確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣;不準(zhǔn)確的績

　　效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流

　　失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。

　　(2)考評的公正性

　　在確保績效考評準(zhǔn)確性的同時，還應(yīng)當(dāng)重視考評的公正公平性，帶有偏見缺乏公正公

　　平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴(yán)重的干

　　擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)，即：

　　公司員工績效評審系統(tǒng)和公司員工申訴系統(tǒng)。

　　(3)考評結(jié)果的反饋方式

　　績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效，被考評者應(yīng)當(dāng)知道自己在過去的工作中

　　取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。選擇

　　確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式，對每個考

　　評者來說都是一門學(xué)問和藝術(shù)。

　　(4)考評使用表格的再檢驗

　　在績效考評的過程中，應(yīng)當(dāng)注意對考評使用的各種表格進(jìn)行必要的檢驗，一個良好的

　　考評表格的設(shè)計，有利于提高考評者的評分速度和評估質(zhì)量。一般來說，要進(jìn)行以下檢驗：

　　①考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗;②考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗;③考評表格的復(fù)雜簡易程度檢驗。

　　(5)考評方法的再審核

　　考評方法作為績效考評的基本工具，應(yīng)當(dāng)在成本、適用性和實用性等三個方面符合企

　　業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，如果成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總

　　結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，考慮設(shè)計新的工具和方法，以保障績效管理活動的有效性和可靠性。

　　3.在績效管理中。如何保證考評的準(zhǔn)確是一個重要問題，請問影響考評準(zhǔn)確性的主要

　　原因有哪些?(2004年6月二級真題)

　　答：考評的準(zhǔn)確性是指采用的考評方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度。在績效考

　　評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題。正確的績效考評

　　結(jié)果有利于人事決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣;不準(zhǔn)確的績效評分，不但

　　會造成決策上的失誤，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業(yè)正

　　常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。

　　通常人們將考評失誤的責(zé)任歸于考評者，并認(rèn)為考評的偏誤和誤差的主要原因包括：

　　①考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性;②考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠(yuǎn)者嚴(yán);

　�、塾^察不全面，記錄不準(zhǔn)確;④行政程序不合理、不完善;⑤信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)

　　確;⑥其他因素的影響。

　　4.在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有哪些?(2003年7月二級真題)

　　答：在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有：

　　(1)對企業(yè)績效管理制度的診斷。如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得

　　到了落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著哪些明顯的不科學(xué)、不合

　　理、不現(xiàn)實的地方需要修改調(diào)整。

　　(2)對企業(yè)績效管理體系的診斷。如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系

　　統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是

　　什么，等等。

　　(3)對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。如績效考評指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)體系是否全面完

　　整、科學(xué)合理、切實可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。

　　(4)對考評者全面全過程的診斷，如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施測評的各個環(huán)

　　節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理

　　素質(zhì)、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

　　(5)對被考評者全面的、全過程的診斷。如在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何

　　種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變，在實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和

　　素養(yǎng)有哪些提高等。

　　(6)對企業(yè)組織的診斷。對被考評者全面的、全過程的診斷是對企業(yè)各級組織診斷分析

　　的基礎(chǔ)和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因，因

　　為它是導(dǎo)致組織總體效率低下的重要因素�？冃г\斷應(yīng)當(dāng)先找出組織系統(tǒng)的原因，再考慮

　　個體原因。

　　5.企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內(nèi)容和實施要點。

　　答：企業(yè)績效管理總流程的設(shè)計，可包括五個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階

　　段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。

　　(1)準(zhǔn)備階段。本階段是績效管理活動的前提和基礎(chǔ)，需要解決以下四個基本問題：

　　①明確績效管理對象，以及各個管理層級的關(guān)系。正確地回答“誰來考評，考評誰”。

　　②根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。回答“采用什么樣的方法”組織企業(yè)績

　　效管理活動，對員工進(jìn)行全面的考評。選擇具體考評方法時要考慮：a.管理成本;b.工作

　　實用性;c.工作適用性。

　　③根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)體系。明確

　　回答“考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價”。

　�、軐�績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全

　　過程，在什么時間做什么事情”。

　　(2)實施階段。實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹

　　績效管理制度的過程。在貫徹實施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題：

　�、偻ㄟ^提高員工的工作績效增強核心競爭力�？梢酝ㄟ^以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績

　　效：目標(biāo)第一，計劃第二，監(jiān)督第三，指導(dǎo)第四，評估第五。

　�、谑占�信息并注意資料的積累。各級主管要注意定期和不定期地采集和儲存在績效管

　　理系統(tǒng)運行的過程中產(chǎn)生的大量信息，以便為下一階段的考評工作提供準(zhǔn)確、翔實和可靠

　　的數(shù)據(jù)資料。

　　(3)考評階段�？荚u階段是績效管理的重心，需要人力資源部門和所有參與考評的主管

　　高度重視，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：

　�、倏荚u的準(zhǔn)確性。正確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工、

　　鼓舞士氣。

　�、诳荚u的公正性。帶有偏見缺乏公正公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，

　　還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾和破壞。

　�、劭荚u結(jié)果的反饋方式�？冃Х答佒饕�的目的是為了改進(jìn)和提高績效，被考評者應(yīng)當(dāng)

　　知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。

　�、芸荚u使用表格的再檢驗。在績效考評的過程中，應(yīng)當(dāng)注意對考評使用的各種表格進(jìn)

　　行必要的檢驗。一個良好的考評表格的設(shè)計，有利于提高考評者的評分速度和評估質(zhì)量。

　　⑤考評方法的再審核。

　　(4)總結(jié)階段。績效管理的總結(jié)階段，不僅是在各個層面上下級之間進(jìn)行績效面談，溝

　　通管理信息，相互激勵的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和

　　水平進(jìn)行必要的檢測、評估和診斷的過程。這一階段包括以下工作：

　�、賹ζ髽I(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。

　�、诟鱾�單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。包括：a.召開月度或季度績效管理總結(jié)會;b.召開年

　　度績效管理總結(jié)會。

　　③各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。

　　(5)應(yīng)用開發(fā)階段。應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)

　　的始點。在這個階段，應(yīng)從以下幾個方面人手，進(jìn)一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展：

　　①重視考評者績效管理能力的開發(fā);

　�、诒豢荚u者的績效開發(fā);

　　③績效管理的系統(tǒng)開發(fā);

　�、芷髽I(yè)組織的績效開發(fā)。

　　6.簡述績效面談的種類。

　　答：從不同角度劃分，績效面談可以劃分為不同的種類。

　　(1)從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談可以有多種分類方式，如按照具體內(nèi)容區(qū)

　　分，可以分為：

　　①績效計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)

　　容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的面談。

　�、诳冃е笇�(dǎo)面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主

　　管與下屬圍繞思想認(rèn)識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題所

　　進(jìn)行的面談。

　�、劭冃Э荚u面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，

　　以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進(jìn)行的全面回顧、總結(jié)和評估。

　�、芸冃Э偨Y(jié)面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給

　　員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。

　　(2)按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可以分為以下四種類型：

　�、賳蜗騽駥�(dǎo)式面談。它是通過對員工現(xiàn)實工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些行為是正確

　　的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據(jù)工作說明書，盡可能說服下屬，讓他們接

　　受并提出新的、更高的工作目標(biāo)，不斷提升其績效水平。

　　②雙向傾聽式面談。雙向傾聽式面談并沒有嚴(yán)格程序和格式。這種面談形式，為下屬

　　提供了一次參與考評，以及與上級主管進(jìn)行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總

　　結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)

　　上，提出自己的看法，并作出總體的評估，最后，再聽取下屬的意見，應(yīng)當(dāng)給下屬充分地

　　發(fā)表意見的機會，使其毫無顧忌地表達(dá)自己對考評結(jié)果的直接感受和真實看法，遇到不同

　　意見時，也應(yīng)當(dāng)允許下屬保留自己的看法。

　　⑧解決問題式面談。使用解決問題的面談方式時，應(yīng)創(chuàng)造一種活躍的、開誠布公的、

　　能夠進(jìn)行有效交流的環(huán)境和氛圍，主管應(yīng)傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應(yīng).

　　并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進(jìn)行剖析，

　　以達(dá)成共識，從而促進(jìn)員工成長和發(fā)展。

　　④綜合式績效面談。綜合式績效面談是指在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一

　　種面談形式轉(zhuǎn)換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導(dǎo)式面談適用于評估績效計劃目標(biāo)

　　的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。將兩個目標(biāo)區(qū)分

　　開來進(jìn)行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如果采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”，

　　效率較高。

　　7.簡述改進(jìn)員工績效的具體程序和方法。

　　答：績效改進(jìn)就是指確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定

　　并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。

　　(1)改進(jìn)員工績效的具體程序

　�、俜治龉ぷ骺冃У牟罹�。在對員工績效進(jìn)行考評時，不但要對員工績效計劃的實施情

　　況進(jìn)行評價，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及計劃目標(biāo)實現(xiàn)的程度，還要找出其工作績

　　效的差距和不足，具體方法有：

　　a.目標(biāo)比較法，它是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋

　　找工作績效的差距和不足的方法：

　　b.水平比較法，它是將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進(jìn)

　　行比較的方法;

　　c.橫向比較法，在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比，可以發(fā)

　　現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

　�、诓槊鳟a(chǎn)生差距的原因。影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工主觀的因

　　素也有企業(yè)客觀的因素，既有物質(zhì)的影響因素也有精神的影響因素。各級主管可借用因果

　　分析圖(簡稱魚刺圖)的方式進(jìn)行分析。

　　(2)改進(jìn)工作績效的方法

　　①預(yù)防性策略與制止性策略。預(yù)防性策略在員工進(jìn)行作業(yè)之前采用，制止性策略在員

　　工的工作勞動過程中采用。

　　②正向激勵策略與負(fù)向激勵策略。正向激勵策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與

　　之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略;

　　負(fù)激勵策略，也可以稱為反向激勵策略，它對待下屬員工與正激勵策略完全相反，采取了

　　懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。

　�、劢M織變革策略與人事調(diào)整策略。當(dāng)出現(xiàn)員工績效停滯不前或各種措施失效的情況，

　　作為人力資源部門或上級主管人員應(yīng)當(dāng)采取應(yīng)急性人事調(diào)整策略，包括：勞動組織的調(diào)整;

　　崗位人員的調(diào)動;其他非常措施，如解雇、除名、開除等。

　　8.請問績效管理中有哪些矛盾沖突?應(yīng)如何化解這些矛盾沖突?(2007年5月三級真

　　題)

　　答：(1)由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，績效管理中可能產(chǎn)生三

　　種矛盾：

　�、賳T工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便弄清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上級主管給予自己特別的關(guān)照，以樹

　　立自己的良好形象，使自己得到一定的認(rèn)同和有價值的回報。這種個人需求目標(biāo)的雙重性，

　　“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。

　�、谥鞴茏晕颐�盾。上級主管在對下屬進(jìn)行考評時也存在矛盾。當(dāng)根據(jù)績效計劃的目標(biāo)

　　進(jìn)行嚴(yán)格地考核評價時，會直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等，主管考

　　評寬松，下屬員工拍手稱快，主管考評過嚴(yán)，容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完

　　成績效目標(biāo)的考評，幫助下屬改進(jìn)績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。

　�、劢M織目標(biāo)矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與個人既得利

　　益目標(biāo)的沖突，組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護要求發(fā)生沖突。

　　(2)為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法：

　　①在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為

　　手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。

　�、谠诳冃Э荚u巾，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績

　　效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開，如果主管要解決對近期績效目標(biāo)的考評，為實

　　施獎勵方案提供依據(jù)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對績效目標(biāo)的面談，使上下級之間就事論事，不

　　必言及其他;如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標(biāo)，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助

　　下屬制定出切實可行的績效改進(jìn)計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于解除下

　　屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。

　�、圻m當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，

　　適當(dāng)下放權(quán)限。采用放權(quán)的辦法有三點好處，首先，增強了下屬的參與意識和工作的責(zé)任

　　感;其次，減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力，使其有更多的精力去抓大事;最后，由于

　　員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱降低了不必要的自我保護的戒備心理。

　　9.為了檢查和評估績效管理系統(tǒng)的有效性，應(yīng)當(dāng)采取哪些具體的措施?

　　答：為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通�？梢圆捎靡韵聨追N方法：

　　(1)座談法。通過召開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者

　　與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格形式、信

　　息反饋、績效面談、績效改進(jìn)等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出分析報告書，針對

　　目前績效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調(diào)整和改進(jìn)的建議。

　　(2)問卷調(diào)查法。通常采取預(yù)先設(shè)計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷，然后

　　發(fā)給相關(guān)人員填寫的方式。這一方法可以節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級

　　主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，有利于掌握更詳細(xì)、更真實的信息，能對特定

　　的內(nèi)容進(jìn)行更深入全面的剖析。 。

　　(3)查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看

　　各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。 。

　　(4)總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評價小

　　組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體的評價。在評價中，應(yīng)從總體的功

　　能、總體的結(jié)構(gòu)、總體的方法、總體的信息和總體的結(jié)果五方面內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查研究與分析。

　　lO.請列舉行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型考評方法及其特點。

　　答：(1)行為導(dǎo)向型主觀考評方法及其特點

　�、倥帕蟹�，亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。

　　優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排

　　序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差;在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作

　　為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。

　　缺點：此方法是相對對比性的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作

　　的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，

　　個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點和缺點的反饋。

　�、谶x擇排列法，又稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。特點：是較為有效的

　　一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、

　　同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

　�、鄢蓪Ρ容^法，亦稱配對比較法、兩兩比較法等。特點：應(yīng)用此方法時，能夠發(fā)現(xiàn)每

　　個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、

　　數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，不但費時費力，其考評質(zhì)量也將

　　受到制約和影響。

　�、軓娭品植挤ǎ�亦稱強迫分配法、硬性分布法。特點：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過

　　分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義;如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適用;強制

　　分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題

　　時提供準(zhǔn)確可靠的信息。

　　(2)行為導(dǎo)向型客觀考評方法及其特點

　�、訇P(guān)鍵事件法，又稱重要事件法。特點：采用本方法可以有效彌補其他方法的不足。

　　為其他考評方法提供依據(jù)和參考;為考評者提供了客觀的事實依據(jù);考評的內(nèi)容不是員工

　　的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終;以事

　　實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改

　　進(jìn)和提高績效的。

　　關(guān)鍵事件法的缺點是：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力;能做定性分析，不能作定量

　　分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。

　�、谛袨殄^定等級評定法，又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。

　　這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。

　　優(yōu)點：對員工績效的考量更加精確;績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確;具有良好的反饋功能;

　　具有良好的連貫性和較高的信度;考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于

　　綜合評價判斷。

　　缺點：設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力。

　�、坌袨橛^察法，又稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。特點：

　　行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺

　　點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，

　　可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。

　�、芗訖�(quán)選擇量表法，是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。特點：該方法具有打分容易，核

　　算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位

　　的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。

　　(3)結(jié)果導(dǎo)向型考評方法及其特點

　�、倌繕�(biāo)管理法。目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動

　　的過程。特點：該方法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出

　　現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理法的過程是員工共

　　同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，目標(biāo)管

　　理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間的工作

　　績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

　�、诳冃�標(biāo)準(zhǔn)法。特點：適用于非管理崗位的員工;采用比目標(biāo)管理法具有更多的考評

　　標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體;該方法對員工進(jìn)行全面的評估;績效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了

　　清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。該方法的局限性是需要占

　　用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

　　③直接指標(biāo)法。特點：該方法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用該方法時，

　　需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。

　�、艹煽冇涗浄�。特點：比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員如大學(xué)教師、律師等;該

　　方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

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