三、案例分析題

　　案例一：某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來，行銷經(jīng)理西格實(shí)施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6 點(diǎn)至下午6 點(diǎn)之間，自行決定到達(dá)或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進(jìn)，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨行銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11 點(diǎn)才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實(shí)施彈性工作制度。總經(jīng)理最后找行銷經(jīng)理西格談話，認(rèn)為應(yīng)該停止行銷部的彈性工作時間制度。行銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實(shí)現(xiàn)彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降�？偨�(jīng)理感到束手無策，行銷部享受特權(quán)不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使行銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。

　　問題：

　　(1)面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?

　　(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　【答案要點(diǎn)】

　　(1)面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?

　　答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會中斷，這是第一優(yōu)先的事情;如果他允許行銷部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會對行銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過失，同意行銷經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒有仔細(xì)考慮可能對其他部門產(chǎn)生的影響。

　　(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　答：

　　1)實(shí)施彈性工作時間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會在其它地方兼職;

　　2)企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會出現(xiàn)問題;

　　3)總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個公司，局部必須服從整體。

　　案例二：某著名的跨國公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司運(yùn)營時間都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實(shí)施相對都比較簡單的強(qiáng)制分布評價方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進(jìn)行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級。其中，A 代表最高水平，E 則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A 等評價。20%的員工得到B 等評價，4%-5%得到D 等或E 等評價，余下的大多數(shù)員得到C 等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其它方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用。但是不太強(qiáng)烈。而且，評價的對象強(qiáng)調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A 或者B)，而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A 或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊.不明確.在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣.自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C 甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。

　　問題：請針對該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會撰寫一份績效考核方案。

　　【答案要點(diǎn)】

　　分析：該公司在績效管理中存在的問題：

　　1)績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強(qiáng)烈;

　　2)評價的對象強(qiáng)調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A 或者B;

　　3)員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊.不明確。

　　產(chǎn)生上述問題的原因分析：

　　1)績效考核中采用了設(shè)計和實(shí)施相對都比較簡單的強(qiáng)制分布評價方法，強(qiáng)制分布評價法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息;

　　2)公司績效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤;

　　3)企業(yè)激勵機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。學(xué)員在進(jìn)行績效考核方案具體設(shè)計時，請參照績效考核.管理的程序�？冃Э己朔桨傅臉�(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))。

　　績效管理的程序：績效計劃.績效輔導(dǎo).績效評價與回饋，績效結(jié)果運(yùn)用。績效評價與回饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過程，收集.整理考核依據(jù).對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素.綜合評價確定結(jié)果.面談卻認(rèn)結(jié)果.匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))設(shè)計方案中可以參考以下建議：

　　1)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績效管理目標(biāo)一致。

　　2)對于不同部門的崗位實(shí)行分類績效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法.360 度評價法等。對于不同績效指針應(yīng)當(dāng)考慮考評周期方面的差異。

　　3)將個人績效與部門績效掛鉤，個人績效不僅取決于個人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。

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