4、甲公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡的關(guān)鍵績效考核指標體系。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

　　在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說:“王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預(yù)期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊�！蓖蹩傆谑前芽冃гu估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。

　　但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說:“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。

　　要求：

　　1.列舉平衡計分卡是從哪幾個層面度進行衡量的?甲公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個層面?

　　2.分析甲公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。

　　3.簡述業(yè)績評價的程序，鑒于甲公司存在的以上情況，提出合理的業(yè)績評價的程序。

　　【本題 10.0 分，建議 20.0 分鐘內(nèi)完成本題】

　　【正確答案】 1.平衡計分卡的指標體系包含4個層面，分別是財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面和創(chuàng)新與成長層面。甲公司銷售部門的考核指標中銷售增長率和利潤預(yù)期屬于財務(wù)層面的指標;市場份額屬于顧客層面的指標;工程進度完成率屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面的指標;主要員工保留率屬于創(chuàng)新與成長層面的指標。

　　2.表現(xiàn)出來的主要問題如下：

　�、賳T工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn);

　�、诳己私Y(jié)果出現(xiàn)平均化傾向;

　　③績效考核結(jié)果未與員工進行有效溝通;

　�、芸冃Ч芾沓绦蜻^于復(fù)雜。

　　3.業(yè)績評價的程序包括：①制定業(yè)績目標;②確定業(yè)績標準;③進行業(yè)績輔導(dǎo);④業(yè)績考核與評價;⑤反饋業(yè)績評價結(jié)果。

　　甲公司首先應(yīng)該制定一個明確、有效的業(yè)績目標和業(yè)績標準，進行必要的業(yè)績輔導(dǎo)，在進行業(yè)績考核與評價時，首先要求員工、部門對其業(yè)績的達成狀況進行自評，員工、部門自評后由企業(yè)對照期初與員工、部門共同確定的業(yè)績目標和標準對員工、部門進行評價。最后，業(yè)績評價主體應(yīng)該就業(yè)績評價結(jié)果與評價客體進行溝通，將評價結(jié)果反饋給評價客體。

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