一、案例分析題

　　1、甲公司是一家在深交所和港交所同時上市的大型國有控股能源企業(yè)，公司總部和注冊地均在北京。甲公司自2011年1月1日起執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。2014年3月，某會計師事務(wù)所在對DH公司2013年度的內(nèi)部控制進(jìn)行評價時，發(fā)現(xiàn)如下問題：

　　(1)甲公司董事會設(shè)有專門委員會分管戰(zhàn)略、審計、薪酬考核等具體工作。其中內(nèi)部審計部門主要負(fù)責(zé)審查公司內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施、實(shí)行內(nèi)部控制自我評價和協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計等相關(guān)事宜，其負(fù)責(zé)人在行政上受公司董事長領(lǐng)導(dǎo);在業(yè)務(wù)上向公司總經(jīng)理匯報，再由總經(jīng)理向董事會報告。另外，甲公司下有2個全資子公司，其內(nèi)部審計人員均由甲公司派出，并在業(yè)務(wù)和行政上均受甲公司內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人的垂直領(lǐng)導(dǎo)，子公司的內(nèi)部審計人員(包括負(fù)責(zé)人)的業(yè)績考核和薪酬發(fā)放則由甲公司管理層進(jìn)行。

　　(2)甲公司設(shè)有專門的人力資源管理部門，主要負(fù)責(zé)人員的選聘、培訓(xùn)、激勵計劃的制定等。公司規(guī)定在招聘時強(qiáng)調(diào)崗位和專業(yè)的對口性、優(yōu)先照顧單位職工的子女。針對《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的發(fā)布，公司專門請有關(guān)專家對公司上下相關(guān)人員進(jìn)行了專項(xiàng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，但對于剛?cè)肼毜墓ぷ魅藛T，如果崗位急需用人，可以直接上崗。對于年度考核未達(dá)標(biāo)的員工，即使勞動合同未到期，公司亦可能直接解聘。

　　(3)甲公司計劃2014年在市郊建造一座新化工廠，位置已選定。因新建化工廠會對周圍環(huán)境有污染需要拆遷，有少數(shù)拆遷戶拒絕搬遷。董事會決議要求各部門分別承擔(dān)部分拆遷戶的勸說工作，并將其作為各部門業(yè)績考核的內(nèi)容。

　　(4)2014年3月，某會計師事務(wù)所開始對甲公司2013年度財務(wù)報表進(jìn)行審計，發(fā)現(xiàn)該公司2013年度根據(jù)董事會決議籌措資金1億元人民幣，計劃用于擴(kuò)建舊廠，以增加生產(chǎn)能力。由于2012年市場低迷，甲公司決定暫停該擴(kuò)建計劃，拿出2000萬元用于交易性金融資產(chǎn)投資，剩余8000萬元為銀行存款，當(dāng)年發(fā)生借款費(fèi)用80萬元，公允價值變動損失200萬元。

　　(5)甲公司2013年年初自行建造某工程項(xiàng)目，專門委托中介機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目可行性研究進(jìn)行了評審，該工程項(xiàng)目由公司總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)決策和審批。同年，甲公司的一家子公司向銀行申請5億元貸款，請求甲公司擔(dān)保，公司總經(jīng)理和總會計師決策同意為子公司提供擔(dān)保。

　　(6)甲公司利用計算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行會計賬務(wù)處理和對公司本部及所有子公司進(jìn)行內(nèi)部控制，因?yàn)楣�司不擅長信息技術(shù)，所以采用業(yè)務(wù)外包的方式，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，委托信息公司來開發(fā)和安裝此項(xiàng)業(yè)務(wù)，并要求提供后續(xù)維護(hù)服務(wù)�？紤]到財務(wù)信息的敏感性，甲公司董事會決定不對外進(jìn)行招標(biāo)，直接與某公司簽署業(yè)務(wù)合同，信息系統(tǒng)開發(fā)完成后，考慮到時間緊迫，公司決定直接在集團(tuán)內(nèi)所有公司使用。

　　要求：請結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)分析、判斷甲公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，并簡要說明理由。

　　2、甲公司系境內(nèi)外同時上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊》，甲公司應(yīng)于2011年起實(shí)施內(nèi)部控制評價制度。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實(shí)施內(nèi)部控制評價制度，并由審計部牽頭擬訂內(nèi)部控制評價方案。該方案摘要如下：

　　(一)關(guān)于內(nèi)部控制評價的組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)分工

　　董事會及其審計委員會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。經(jīng)理層負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)部控制評價，并對本公司內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)，審計部具體組織實(shí)施內(nèi)部控制評價工作，擬定評價計劃、組成評價工作組、實(shí)施現(xiàn)場評價、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評價報告，及時向董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告。其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織本部門的內(nèi)控自查工作。

　　(二)關(guān)于內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和方法

　　內(nèi)部控制評價圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評價范圍。同時，本著重要性原則，在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)或事項(xiàng)。

　　在內(nèi)部控制評價中，可以采用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行性測試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等方法�？紤]到公司現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實(shí)施測試和評價。

　　(三)關(guān)于實(shí)施現(xiàn)場評價

　　評價工作組應(yīng)與被評價單位進(jìn)行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評價范圍、檢查重點(diǎn)和抽樣數(shù)量。評價人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》實(shí)施現(xiàn)場檢查測試，按要求填寫評價工作底稿，記錄測試過程及結(jié)果，并對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行初步認(rèn)定�，F(xiàn)場評價結(jié)束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現(xiàn)場評價報告。現(xiàn)場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報審計部。審計部應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表，對內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核。

　　(四)關(guān)于內(nèi)部控制評價報告

　　審計部在完成現(xiàn)場評價和缺陷匯總、復(fù)核后，負(fù)責(zé)起草內(nèi)部控制評價報告。評價報告應(yīng)當(dāng)包括：董事會對內(nèi)部控制報告真實(shí)性的聲明、內(nèi)部控制評價工作的總體概括、內(nèi)部控制評價的依據(jù)、內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)部控制評價的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論等內(nèi)容。對于重大缺陷及其整改情況，只進(jìn)行內(nèi)部通報，不對外披露。內(nèi)部控制評價報告董事會審核后對外披露。

　　(五)關(guān)于內(nèi)部控制審計

　　聘請某具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的大型會計師事務(wù)所對本公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計自2010年起，重點(diǎn)審計本公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關(guān)審計意見。

　　要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷甲公司內(nèi)部控制評價方案中的(一)至(五)項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處;存在不當(dāng)之處的，請逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡要說明理由。

　　3、在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下事項(xiàng)：

　　(1)為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字;二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換了4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

　　(2)在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量虛假合同騙取提成。

　　(3)在集團(tuán)快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的集團(tuán)管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己的腰包”。在該集團(tuán)，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿修改。

　　要求：

　　(1)事項(xiàng)一反映了該公司哪些方面的問題?請簡要說明理由。

　　(2)事項(xiàng)二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡要說明理由。

　　(3)事項(xiàng)三反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡要說明理由。