三、簡(jiǎn)答題

　　1.綿柔科技是一家以生產(chǎn)濕巾和紙巾而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面成為國(guó)內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢(shì)：全國(guó)有35萬(wàn)家終端銷售點(diǎn)，龐大的銷售隊(duì)伍達(dá)1萬(wàn)人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，所以該企業(yè)每年增長(zhǎng)率達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于家庭生活用紙屬于快速消費(fèi)品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。該企業(yè)近期改變以往單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的理念，通過(guò)資本市場(chǎng)運(yùn)作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等類似小食品為主。在控股的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了

　　12%，振蕩幅度超過(guò)20%，投資者多數(shù)不看好。認(rèn)為“一家生產(chǎn)紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)，技術(shù)完全不相干�！薄皶�(huì)讓消費(fèi)者認(rèn)為，一邊從口入，一邊從屁股出�！钡茸h論。但該企業(yè)老總非常有信心，因?yàn)槠髽I(yè)擁有各種優(yōu)勢(shì)可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是由原來(lái)公司生產(chǎn)。果然，該食品企業(yè)銷售額在第二年就漲了

　　50%。所以老總說(shuō)，食品是該企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)該企業(yè)也并購(gòu)了一家日化品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗面奶、洗發(fā)水、沐浴露及女士日化品，結(jié)果近幾年來(lái)，該日化品企業(yè)一直虧損。所以該企業(yè)另外建立了一套班子來(lái)進(jìn)行管理，以解決問(wèn)題。

　　要求：

　　1. 簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種?并分析該企業(yè)的多元化屬于哪一種類型?

　　答：多元化戰(zhàn)略有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化又稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略;非相關(guān)多元化又稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)濕巾和紙巾，而現(xiàn)在投資于食品和日化品，現(xiàn)投資產(chǎn)業(yè)與經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不相關(guān)，因此屬于非相關(guān)多元化。

　　2. 簡(jiǎn)述企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的原因。結(jié)合案例信息，判斷該企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)右颉?/P>

　　答：企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略有三大原因：

　　① 在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)不能達(dá)到目標(biāo);

　�、� 企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有市場(chǎng)或產(chǎn)品中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需的資金;

　�、� 與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。

　　由案例可知，該企業(yè)在家庭生活用紙方面屬于行業(yè)老大，年銷售額達(dá)百億人民幣，且該企業(yè)建立了渠道優(yōu)勢(shì)，擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。故該企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)屬于第二種原因。

　　2.響應(yīng)黨中央、國(guó)務(wù)院“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的號(hào)召，國(guó)內(nèi)某高校管理科學(xué)與工程專業(yè)畢業(yè)生張某自主創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過(guò)前期市場(chǎng)調(diào)研，張某發(fā)現(xiàn)隨著智能終端和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們普遍使用網(wǎng)上叫餐業(yè)務(wù)，由此衍生出的送餐業(yè)務(wù)將是一個(gè)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，目前送餐行業(yè)并沒(méi)有具體的游戲規(guī)則。于是張某和他的同學(xué)成立了“餐速達(dá)”送餐公司，將客戶通過(guò)手機(jī)、網(wǎng)上平臺(tái)所訂的餐食在預(yù)約時(shí)間送達(dá)指定地點(diǎn)。

　　公司成立初期，缺乏創(chuàng)業(yè)資金，也無(wú)法從銀行取得資金支持，最后不得不以較高融資成本從小貸公司取得資金，利息負(fù)擔(dān)沉重。公司最初的業(yè)務(wù)范圍是面向全市送餐，但因范圍過(guò)廣，送餐人員數(shù)量較少，往往送餐不及時(shí);后續(xù)發(fā)展過(guò)程中，張某不斷增加了配送人員數(shù)量，但人員增加后，用工費(fèi)、交通費(fèi)等各類費(fèi)用猛增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出營(yíng)業(yè)收入，且新雇傭員工通常為非本地人員，對(duì)道路交通只能逐步熟悉，送餐延遲引發(fā)不良口碑。

　　與此同時(shí)，在餐速達(dá)公司的輻射區(qū)域內(nèi)，很多傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)為應(yīng)對(duì)外賣送餐服務(wù)的沖擊，紛紛祭出打折、送券等手段，吸引顧客入店就餐。此外，對(duì)送餐服務(wù)，眾多潛在客戶都持觀

　　望態(tài)度，總希望看到他人嘗試后再?zèng)Q定是否使用該服務(wù)。因此，張某決定一方面將送餐范圍限定在公司附近的幾個(gè)大型中央商務(wù)區(qū)，集中精力宣傳和營(yíng)銷深挖市場(chǎng)，不斷提升區(qū)域內(nèi)服務(wù)示范及質(zhì)量口碑、市場(chǎng)占有率。另一方面張某以其專業(yè)敏感性，抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)

　　等新一代信息技術(shù)發(fā)展的機(jī)遇，推出“餐速達(dá)”手機(jī)APP，使廣大客戶通過(guò)手機(jī)，而不是目前通過(guò)電話下訂單，預(yù)約餐食種類、時(shí)間和地點(diǎn)，同時(shí)利用APP產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)進(jìn)行顧客用餐規(guī)律、口味喜好分析，提高顧客服務(wù)水平。該APP一經(jīng)推出，深受客戶歡迎，取得區(qū)域內(nèi)絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，營(yíng)業(yè)收入首次超過(guò)營(yíng)業(yè)成本。為進(jìn)一步擴(kuò)大公司規(guī)模，張某以連鎖加盟方式進(jìn)一步拓展市場(chǎng)。

　　要求：

　　1. 簡(jiǎn)要分析送餐產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，具有哪些典型的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征。

　　答案：新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征有：

　　①技術(shù)的不確定性：生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方法等都存在不確定性。

　　②戰(zhàn)略的不確定性：缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客及產(chǎn)業(yè)的信息，戰(zhàn)略不確定。

　�、鄢杀镜难杆僮兓�：學(xué)習(xí)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致成本變化迅速。

　�、苊妊科髽I(yè)和另立門戶：沒(méi)有特定游戲規(guī)則，進(jìn)入障礙低。

　�、菔状钨�(gòu)買者：顧客對(duì)新興產(chǎn)業(yè)持觀望態(tài)度。

　　2. 簡(jiǎn)要分析 “餐速達(dá)”公司發(fā)展障礙主要有哪些。

　　答案：餐速達(dá)作為新興產(chǎn)業(yè)的公司，發(fā)展障礙主要有：

　�、僭�材料、零部件、資金與其他供給的不足，“公司成立初期，無(wú)法從銀行取得資金支持”;“新雇傭員工通常為非本地人員，對(duì)道路交通只能逐步熟悉。”

　�、陬櫩偷睦Щ笈c等待觀望，“對(duì)送餐服務(wù)眾多潛在客戶都持觀望態(tài)度，總希望看到他人嘗試后再?zèng)Q定是否使用該服務(wù)”。

　�、郾惶娲�品的反應(yīng)，“在餐速達(dá)公司的輻射區(qū)域內(nèi)，很多傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)為應(yīng)對(duì)外賣送餐服務(wù)的沖擊，紛紛祭出打折、送券等手段，吸引顧客入店就餐�！�

　　3. 簡(jiǎn)要分析什么情形下早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)是適當(dāng)?shù)?并分析餐速達(dá)公司早期進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)是否恰當(dāng)。

　　答案：(1)以下情形下，早期進(jìn)入是恰當(dāng)?shù)模?/P>

　�、� 企業(yè)的形象和聲望對(duì)顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望。

　�、� 產(chǎn)業(yè)中的學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗(yàn)很難模仿，并且不會(huì)因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過(guò)時(shí)，早期進(jìn)入企業(yè)可以較早地開始這一學(xué)習(xí)過(guò)程。

　�、� 顧客忠誠(chéng)非常重要，那些首先對(duì)顧客銷售的企業(yè)將獲得較高收益。

　�、� 早期與原材料供應(yīng)、分銷渠道建立合作關(guān)系對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

　　(2)餐速達(dá)公司早期進(jìn)入外賣送餐領(lǐng)域是合適的。理由如下：

　　首先，以外賣送餐為主營(yíng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)屬于服務(wù)性質(zhì)，早期進(jìn)入能夠較早在顧客中形成好的聲譽(yù)和形象。

　　第二，外賣服務(wù)的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)明顯，經(jīng)驗(yàn)在這一產(chǎn)業(yè)至關(guān)重要，同時(shí)又很難模仿;

　　第三，一旦顧客形成了在某一外賣平臺(tái)點(diǎn)餐的習(xí)慣，能夠建立一定的顧客忠誠(chéng);最后，餐速達(dá)早期進(jìn)入，能夠跟很多餐飲店建立合作關(guān)系。

　　3.H公司是一家全球化經(jīng)營(yíng)的家電生產(chǎn)銷售企業(yè)，在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，H公司的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2000多家降至700家左右，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了70%以上。目前世界500強(qiáng)企業(yè)中有40多家是H公司的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系管理方面，H公司采用的是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”模式。

　　H公司有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，由供應(yīng)商將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，并直接提供很多子部件。這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了H公司的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和H公司的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到H公司的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。H公司本身則側(cè)重于核心產(chǎn)品的研發(fā)、經(jīng)營(yíng)和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系不同，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

　　但是，在H公司采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制方面還是存在著一些問(wèn)題。如采購(gòu)的驗(yàn)收環(huán)節(jié)把控不嚴(yán)，經(jīng)常出現(xiàn)入庫(kù)的一些產(chǎn)品存在不合格的情況，而且驗(yàn)收流程不規(guī)范，一些產(chǎn)品找不到相應(yīng)的驗(yàn)收證明。會(huì)計(jì)記錄也不完整，在期末進(jìn)行盤點(diǎn)的時(shí)候經(jīng)常出現(xiàn)賬實(shí)不符的情況。公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)具體的情況進(jìn)行調(diào)查，查明原因進(jìn)行改進(jìn)，以保證公司的內(nèi)部控制有效實(shí)施。

　　要求：

　　1. 分析H公司采用的貨源策略類型，并說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn);

　　答案：

　　H公司的全球供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在是700家左右，從多個(gè)供應(yīng)商處采購(gòu)，采用的是多貨源策略。該策略的優(yōu)點(diǎn)是：

　�、倌軌蛉〉酶�多的知識(shí)和專門技術(shù);

　�、谝粋�(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低：

　�、酃�應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，采用的是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件。該策略的優(yōu)點(diǎn)是：

　　①允許采用外部專家和外部技術(shù);

　�、诳蔀閮�(nèi)部員工安排其他任務(wù);

　　③采購(gòu)主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。

　　2. 分析H公司在采購(gòu)業(yè)務(wù)中需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些;

　　答案：

　�、� 采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。(前)

　�、� 供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。(中)

　�、� 采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失或信用受損。(后)

　　3. H公司在供應(yīng)商管理中采用戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，H公司應(yīng)如何管控戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　答案：(1)訂立協(xié)議。協(xié)議需明確聯(lián)盟的目標(biāo)、周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)、

　　準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)、規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。

　　(2)建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。

　　4.甲公司是一家國(guó)有全資電力公司，主要為國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用電。2004年后，隨著我國(guó)電力市場(chǎng)飽和，人口紅利逐步消失，勞動(dòng)力成本上漲，以及發(fā)電所需煤炭資源出現(xiàn)短缺、煤價(jià)飆升，甲公司確立了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，此后便開始頻繁海外投資，逐步

　　擴(kuò)大海外版圖。

　　其中，2004年到2008年，甲公司主要以電工裝備出口和電力工程服務(wù)等貿(mào)易業(yè)務(wù)為主，推進(jìn)國(guó)際電力合作;2012年甲公司的國(guó)際化實(shí)現(xiàn)了突破式發(fā)展，成功收購(gòu)了歐洲某國(guó)國(guó)家能源公司25%的股權(quán)，首次以戰(zhàn)略投資者和單一最大股東身份入股歐洲國(guó)家級(jí)電網(wǎng)公司，隨后又在澳大利亞、巴西等國(guó)以股權(quán)投資的方式成功并購(gòu)了多家電力公司，自此踏上了國(guó)際化發(fā)展的快車道。為鼓勵(lì)甲公司提高營(yíng)運(yùn)效率，建立符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的運(yùn)行模式，政府于2013年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過(guò)公開招股籌集資金并將其股票上市交易。2014年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實(shí)行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風(fēng)力發(fā)電、地?zé)岚l(fā)電、

　　天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電的可能性，并與多家海外電力公司進(jìn)行電力產(chǎn)品合約制造和服務(wù)外包。

　　要求：

　　1. 結(jié)合材料內(nèi)容，簡(jiǎn)要分析甲公司開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因有哪些?

　　答：甲公司開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因有：

　�、� 尋求海外市場(chǎng)，“國(guó)內(nèi)電力市場(chǎng)飽和”;

　�、� 尋求效率，“國(guó)內(nèi)人口紅利逐步消失，勞動(dòng)力成本上升”;

　�、� 尋求資源，“國(guó)內(nèi)發(fā)電所需的煤炭資源短缺，煤價(jià)飆升”;

　�、� 尋求現(xiàn)成資產(chǎn)，“以股權(quán)投資的方式成功收購(gòu)了多家電力公司”

　　2. 結(jié)合材料內(nèi)容，簡(jiǎn)要分析甲公司不同國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式。

　　答：第一階段(2004-2008年)，甲公司主要以電工裝備出口和電力工程服務(wù)等貿(mào)易業(yè)務(wù)為主，采用的是出口方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。第二階段(2012-2014年)，“成功收購(gòu)了歐洲某國(guó)國(guó)家能源公司25%的股權(quán)，首次以戰(zhàn)略投資者和單一最大股東身份入股歐洲國(guó)家級(jí)電網(wǎng)公司，隨后又在澳大利亞、巴西等國(guó)以股權(quán)投資的方式成功收購(gòu)了多家電力公司”，是以對(duì)外股權(quán)投資的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng);第三階段(2014年后)，“與多家海外電力公司進(jìn)行電力產(chǎn)品合約制造和服務(wù)外包”，屬于非股權(quán)形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

　　3. 結(jié)合材料內(nèi)容，簡(jiǎn)要分析甲公司在澳大利亞、巴西等國(guó)并購(gòu)多家電力公司的動(dòng)機(jī)。

　　答：甲公司并購(gòu)動(dòng)機(jī)包括：

　�、俦荛_進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)幾乎，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn);

　　②獲得協(xié)同效應(yīng);

　�、劭朔�企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。