五、案例分析題（本大題20分）
43.手機渠道航母的“自我革命”
這是中國手機銷售紅海中身軀最為龐大的“航母”。每天來自全球不同制造工廠的超過10萬部手機，都要通過中國郵電器材集團公司(PTAC,以下簡稱中郵集團)這艘“航母”的64家分公司、子公司的分撥和配送，通過中國逾5000家地方手機分銷商和超過5萬家零售門店網(wǎng)絡(luò)，銷售到用戶手中。
目前,中郵集團占據(jù)著中國手機分銷量的25％,也就是說,中國用戶每購買的4部手機中,至少有1部來自它的渠道。但值得注意的是，作為一家從計劃經(jīng)濟時代一路走來的手機渠道巨頭，中郵集團近年來面對連鎖賣場、家電渠道、電視直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售等無數(shù)競爭對手圍追堵截�，F(xiàn)在，這艘航母正在調(diào)頭轉(zhuǎn)向，開始多元化的渠道轉(zhuǎn)型擴張。
網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型起步
“我們的希望是，成為中國最大的手機門戶網(wǎng)站�！�2008年3月26日,中郵世紀(jì)公司總經(jīng)理劉伯懿言辭振振。中郵世紀(jì)成立于2006年12月，是中郵集團為建立網(wǎng)絡(luò)渠道而成立的新公司。劉伯懿口中要挑戰(zhàn)淘寶網(wǎng)的手機門戶網(wǎng)站名為“天機網(wǎng)”。2007年5月,中郵世紀(jì)的網(wǎng)站“中郵世紀(jì)”上線,同年10月更名為天機網(wǎng)。在劉伯懿看來,改名意味著變革的開始,“以前網(wǎng)站的主旨是為中郵的客戶提供服務(wù),而現(xiàn)在它會整合內(nèi)部客戶資源和產(chǎn)品,成為‘網(wǎng)絡(luò)天下手機店鋪’”。“天機網(wǎng)”挑戰(zhàn)淘寶網(wǎng)的目標(biāo)其實并不容易。2007年,淘寶網(wǎng)上的手機銷售額是53億元,在當(dāng)年中國網(wǎng)絡(luò)銷售手機總額172億元中占據(jù)約30%的市場份額——它的業(yè)績甚至已經(jīng)趕上一些上規(guī)模的傳統(tǒng)手機銷售企業(yè)。只不過,淘寶手機的營業(yè)額來自于“草根”,而隱身于“天機網(wǎng)”身后的則是中國最大的手機渠道商。中郵集團旗下主要負(fù)責(zé)通信終端產(chǎn)品銷售的子公司中郵普泰從1999年至2007年已經(jīng)連續(xù)9年穩(wěn)坐中國手機渠道銷量的頭把交椅。而在2007年,中郵集團共銷售手機4295萬部,比上年增長22.4%,銷售收入已達(dá)260億元。
“我們?yōu)閺S家提供了一個扁平化進店的服務(wù)模式,而不是傳統(tǒng)的分銷、省代。”劉伯懿表示,合作廠商通過網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)布展示產(chǎn)品,最終零售商根據(jù)自己的銷售需求,確定自己的采購產(chǎn)品并提交訂單,手機廠商接到訂單后將產(chǎn)品運送到指定城市,再由中郵世紀(jì)的當(dāng)?shù)匚锪髋渌偷搅闶凵淌种�。同時,手機零售商也可以在平臺上開網(wǎng)店,面向普通用戶進行網(wǎng)絡(luò)的宣傳和銷售。劉伯懿認(rèn)為,與一般手機網(wǎng)絡(luò)銷售平臺不同,“天機網(wǎng)”的另一競爭力在于專業(yè)特色,“廠商登錄后,可以查找產(chǎn)品庫存多少、管理價格、查看訂單,知道自己要銷售或要購買的產(chǎn)品有多少庫存,是還沒有正式生產(chǎn)的提前展示產(chǎn)品,還是已經(jīng)生產(chǎn)正在辦入網(wǎng)證的預(yù)售產(chǎn)品。甚至不同地區(qū)的合作伙伴,看到的價格也是不一樣的當(dāng)?shù)氐膬r格”。劉同時表示,國內(nèi)傳統(tǒng)的模式是誰銷售誰做服務(wù),但現(xiàn)在銷售渠道變化多樣,零售店的生存期比較短,短的甚至只有幾個月,所以中郵世紀(jì)將在各地建立實體的維修和客戶服務(wù)中心,提供統(tǒng)一的服務(wù)。
劉伯懿向記者透露,盡管中郵世紀(jì)的平臺在今年4月初才全面開放,但中郵集團的渠道資源已經(jīng)大量移植到這一平臺中。截至3月25日,中郵世紀(jì)已經(jīng)上線12067家簽約零售商戶、3200家簽約店,并建立了省級維修中心10家,覆蓋了22個省市近100個城市�！拔覀冇媱澋浇衲甑�,零售店上線不少于2000店,簽約授牌店達(dá)到6000家,省級維修店達(dá)到30家,最終覆蓋到全國30省市�！眲⒉脖硎�,中郵世紀(jì)的目標(biāo)非常清晰,“就是利用新型網(wǎng)絡(luò)模式的低成本,改變現(xiàn)有手機行流通模式”。
中郵“自我革命”
在業(yè)界人士看來,作為中國最大的手機渠道商,中郵集團試水互聯(lián)網(wǎng)銷售,無異于一場自我革命。而這種自我革命背后的產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡并不模糊。對中國手機銷售行業(yè)來說,2006年是一道關(guān)鍵的分水嶺。2006年9月,上海商城路一間普通的辦公室里,一條震動整個產(chǎn)業(yè)鏈的消息悄然傳出——曾在3年中狂賺12億元的國內(nèi)第二大手機代理商蜂星國際土崩瓦解,黯然退場。在業(yè)界看來,蜂星國際倒塌的表面原因是對自身渠道管理和內(nèi)部控制政策變化的失誤。然而,當(dāng)業(yè)界在1年半之后回望這個事件時,它其實已經(jīng)成為行業(yè)興衰變更的一個關(guān)鍵拐點。自蜂星國際倒下而始,曾經(jīng)風(fēng)光無限的手機銷售渠道市場已成硝煙彌漫的血腥紅海。
新的營銷渠道不斷崛起,并且不斷擠壓傳統(tǒng)渠道空間。2006年,國美銷售手機達(dá)近600萬部,銷售額近100億元,超過了迪信通當(dāng)年的500多萬部總銷量和60億元銷售額。2007年下半年開始,國美更是從收購蜂星通訊、大連訊點通訊等手機連鎖賣場,開始向手機銷售全面滲透�！澳壳皣朗謾C業(yè)務(wù)正在以每年15%的速度遞增,在2008年,國美通訊公司手機銷售目標(biāo)為198億元,將占2008年中國整個手機市場容量的10％以上�！眹兰瘓F常務(wù)副總裁王俊洲曾對外表示。
另外,互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為不可忽視的銷售平臺。2007年,通過網(wǎng)絡(luò)銷售的手機訂單,以及用戶通過網(wǎng)絡(luò)訂貨的手機銷售市場份額,已經(jīng)達(dá)到中國手機市場的近10%。此外,電視直銷也迅速崛起。除此之外,隨著渠道模式的豐富,運營商、手機廠商、代理商、連鎖渠道等在提供產(chǎn)品之外,也在向提供更多服務(wù)進行轉(zhuǎn)型。運營商集中定制采購和銷售手機；手機廠商繞開代理直接向終端渠道“直供”；代理商建立直銷店面；連鎖渠道更開始新一輪的“圈地運動”。
市場格局的變化使得競爭日益加劇,手機銷售的渠道不斷扁平化。在這個過程中,中郵集團這樣的市場龍頭顯然感受更深。“這是渠道商模式演變的一個過程�！�2007年10月23日,中郵集團總經(jīng)理譚星輝在移動通信終端產(chǎn)業(yè)高峰論壇上曾感嘆,“手機市場最開始是壟斷經(jīng)營,手機供不應(yīng)求,到現(xiàn)在已經(jīng)變成了多種銷售模式的并存,盡管在2010年以前,全國總代理仍將會主宰90%以上的市場,但下一步的發(fā)展則還是未知數(shù)�！睋�(jù)譚星輝透露,在手機銷售不同模式的市場份額中,全國分銷的比重已經(jīng)降低到35%,而區(qū)域分銷和直供分銷則比例上升,分銷商捆綁更從2006年的13%提高到2007上半年的21%,“零售終端越來越受到廠商和運營商的重視,和分銷商的聯(lián)系也日益緊密”。
根據(jù)以上資料，結(jié)合課程知識，回答以下問題：
（1）中郵集團的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？在營銷方面如何體現(xiàn)？有什么主要困難？
（2）從供應(yīng)鏈管理和營銷渠道角度簡單分析中郵集團的“自我革命”。
