五、案例分析題(本大題20分)

43.                    戴爾放棄直銷：冒險(xiǎn)即生路？

最近，全球PC巨頭戴爾公司已經(jīng)決定放棄單一直銷模式，戴爾電腦將進(jìn)入美國、加拿大以及波多黎各三國的3000多家沃爾瑪超市進(jìn)行銷售，并逐步向全球鋪開。

這項(xiàng)渠道變革被認(rèn)為是戴爾公司顛覆性的戰(zhàn)略變革。戴爾公司的成功主要源于直銷模式及其背后的裝配和配送體系，這種模式的精華在于按需定制，在明確顧客的需求后迅速回應(yīng)，并直接向顧客發(fā)貨。通過這種獨(dú)特的顧客定制和直銷模式，戴爾獲取了超越其他競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)，而且也能夠更敏銳地感受到顧客需求。

戴爾直銷模式不僅給戴爾公司多年來的快速成長做出了巨大貢獻(xiàn)，在戰(zhàn)略管理理論上亦有重大貢獻(xiàn)，戴爾的成功使得戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特的三個(gè)基本戰(zhàn)略理論面臨窘境。波特在三個(gè)基本戰(zhàn)略當(dāng)中曾明確提出成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略是互相排斥的，不可兼得。然而戴爾的成功表明了差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以融為一體，而成功的關(guān)鍵因素也就是直銷模式。

那么戴爾公司此次渠道變革意味著什么呢？意味著企業(yè)必須在戰(zhàn)略環(huán)境的不斷變化當(dāng)中尋求應(yīng)變，以不斷適應(yīng)新的戰(zhàn)略環(huán)境。戴爾放棄單一的直銷模式，選擇與渠道經(jīng)銷商合作，即是戴爾在舊有單一直銷模式無法適應(yīng)市場競爭的情況下所做出的戰(zhàn)略性應(yīng)變。

單一直銷模式是戴爾賴以成功的關(guān)鍵要素，這是無可否認(rèn)的。但同時(shí)也必須看到的是這一業(yè)務(wù)模式之所以能夠成功，是與計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展的特定階段緊密聯(lián)系的。自個(gè)人計(jì)算機(jī)問世以來，一直以高科技、高價(jià)格為主要特點(diǎn)，在這種情況下通過充分發(fā)揮其獨(dú)有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價(jià)格和成本優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)橥ㄟ^直銷和供應(yīng)鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其它競爭對(duì)手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快速成長。

然而經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費(fèi)品。以大學(xué)為例，十年前大學(xué)生可能需要排隊(duì)到學(xué)校的機(jī)房去練習(xí)和使用電腦，而如今每個(gè)大學(xué)生宿舍都至少擁有一臺(tái)電腦。與電腦的普及相對(duì)應(yīng)的是電腦的價(jià)格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應(yīng)鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進(jìn)展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場去定制一臺(tái)電腦，商戶可以在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)組裝一臺(tái)你所想要的任何一臺(tái)電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務(wù)，而價(jià)格上卻擁有戴爾無法比擬的優(yōu)勢(shì)。拋開個(gè)體商戶組裝電腦不說，聯(lián)想、惠普等專業(yè)PC制造商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格上同樣不處下風(fēng)，甚至要優(yōu)于戴爾。

在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經(jīng)擁有的威力。從行業(yè)發(fā)展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應(yīng)該是到今天才對(duì)渠道進(jìn)行變革，之所以拖到今天，恐怕與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關(guān)，畢竟對(duì)于企業(yè)家和高層團(tuán)隊(duì)來說，對(duì)自己賴以成功的業(yè)務(wù)模式說“不”是異常艱難的，同時(shí)對(duì)于規(guī)模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調(diào)頭”也將是十分困難的。

終結(jié)單一直銷模式木已成舟，但執(zhí)行起來絕非簡單地進(jìn)入超市等零售終端那么輕松，也并不能確保戴爾擺脫業(yè)務(wù)下滑泥潭，原因有以下幾個(gè)方面：

首先，戴爾舊有業(yè)務(wù)模式是以直接面對(duì)消費(fèi)者為核心特征的，這就使得戴爾的配送體系和支付體系沒有中間環(huán)節(jié)，這不僅節(jié)省了資源，也避免了效率低下和不良賬款問題。如今戴爾啟用零售終端，則要面臨終端消耗庫存、應(yīng)收賬款、物流配送以及終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)投資等一系列問題。這些問題一方面會(huì)直接帶來大量的投資，另一方面會(huì)因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)的增加而帶來效率問題，同時(shí)渠道分銷體系在資金回籠上也面臨著更長的賬期，增加環(huán)節(jié)也將會(huì)加長信息傳遞距離從而造成信息失真，這些都將是戴爾此前所無須理會(huì)的問題。

其次，分銷體系的建立并非一日之功，而必然會(huì)經(jīng)歷一個(gè)投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的提升，相反還會(huì)侵蝕現(xiàn)有的資源。這一時(shí)期的長短將會(huì)直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預(yù)期回報(bào)，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個(gè)問題。

第三，戴爾涉足分銷體系并不意味著就完全拋棄過去的直銷模式，也不能放棄直銷模式。當(dāng)直銷和分銷體系并行的時(shí)候，顧客既可以通過零售終端來購買戴爾的產(chǎn)品，又可以直接向戴爾購買產(chǎn)品。如此一來渠道經(jīng)銷商與戴爾就構(gòu)成了在合作基礎(chǔ)上的競爭關(guān)系，如果顧客通過直銷能夠享受更低價(jià)格，那么渠道經(jīng)銷商就會(huì)因?yàn)楸活櫩蛼仐壎鵁o利可圖；相反，如果顧客通過零售終端和直接購買享受的價(jià)格是一致的，那就意味著渠道經(jīng)銷商只是從戴爾分走了一部分利潤，而非幫助戴爾創(chuàng)造了價(jià)值，在這種情況下渠道經(jīng)銷商以其便利性將會(huì)從直銷體系爭奪顧客�？傊�，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運(yùn)行將是一個(gè)難題。

第四，戴爾直銷模式下能夠保持與顧客的密切接觸，并通過這種直接服務(wù)來理解顧客需求，這被認(rèn)為是戴爾關(guān)鍵的成功要素之一。那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢(shì)必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對(duì)于戴爾的業(yè)務(wù)運(yùn)營改進(jìn)和產(chǎn)品研發(fā)都將是一種阻礙，如何在新的營銷模式下更好地理解和滿足顧客需求也將是一個(gè)挑戰(zhàn)。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化和競爭不斷加劇的戰(zhàn)略環(huán)境下，沒有一成不變的成功法則，戴爾通過直銷模式在PC制造業(yè)取得了巨大成功，并一度登上行業(yè)王座。如今環(huán)境的變化又迫使戴爾求新求變，變革總是與冒險(xiǎn)和不安全感相伴隨，能否成功尚且不得而知，但墨守陳規(guī)恐怕只有死路一條。昔日戴爾在成本領(lǐng)先和差異化之間找到連接點(diǎn)推動(dòng)了戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，今天戴爾痛下決心進(jìn)行渠道變革,同樣提供了企業(yè)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型適應(yīng)環(huán)境變化的鮮活案例，戴爾能否重獲生機(jī)再創(chuàng)輝煌，讓我們拭目以待。

根據(jù)以上資料，結(jié)合課程知識(shí)，回答以下問題：

（1）戴爾直銷模式為什么會(huì)成功？現(xiàn)在為什么要改變這一模式？(10分)

（2）從供應(yīng)鏈管理和市場營銷角度簡單分析戴爾新的經(jīng)營戰(zhàn)略的困難。(10分)