3.1 工程建設項目管理因素、模式及應用

　　3.1.1 工程建設項目生命周期 (四階段、三階段表達方式)

　　3.1.2 工程建設項目參與方及其他利益相關方

　　(1) 工程建設項目參與方

　　(業(yè)主、管理咨詢方、設計方、施工方)

　　(2) 項目其他利益參與方

　　(3) 利益相關方的項目訴求

　　3.1.3 工程建設項目各參與方介入項目的周期

　　(業(yè)主、管理咨詢方、設計方、施工方的介入

　　) 1.業(yè)主的介入

　　在市場經(jīng)濟條件下，投資是工程建設項目得以存在并延續(xù)的基礎，所以作為工程建設項目的發(fā)起人、投資人或投資人為工程建設項目設立的法人，業(yè)主對項目的介入必須是全過程的。在項目的不同階段，業(yè)主身份的表現(xiàn)方式可能有所不同。

　　2.管理咨詢方的介入

　　作為業(yè)主實施項目管理的代表，咨詢管理方所承擔的管理工作是原業(yè)主管理工作的一部分，其介入項目的時間依業(yè)主方委托方式與時間的不同而不同。

　　3.設計方的介入

　　設計方開始介入項目工作時間，其起始期往往均是在項目方案設計階段甚至可能跟早，但其結束項目設計工作的時間卻因項目管理模式的不同而有極大的不同，并與項目施工方開始介入項目的時間相互銜接：

　　1)在國內(nèi)施工總承包方式下

　　2)在國外施工總承包方式下

　　3)在EPC工程總承包方式下

　　4.施工方的介入

　　與設計方相反的是，施工方介入項目的結束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件--招標圖紙的完備情況相互銜接：

　　1)在國內(nèi)施工總承包方式下

　　2)在國外施工總承包方式下

　　3)在EPC工程總承包方式下 中國招標師考試網(wǎng)

　　3.1.4 工程建設項目管理模式

　　3.1.4工程建設項目管理模式

　　(1)管理模式的產(chǎn)生與意義

　　項目管理模式：是指工程建設項目的內(nèi)部參與方主要有業(yè)主、設計方、施工方，對大型工程還包括管理咨詢方，上述四方構成了現(xiàn)代工程建設項目內(nèi)部不可或缺的四個參與方。每一個項目的上述參與方在項目中都在做著各自相對獨立又相互關聯(lián)的管理工作，并相互進行，經(jīng)過長期的項目管理實踐，在工程建設投資與來之不易界形成了界定四方管理關系的若干約定俗成的原則，這一規(guī)則可以清晰地用項目管理的組織架構圖表達出來。工程建設項目管理模式的產(chǎn)生對項目管理學來講具有重大的意義

　　(2)工程建設管理的實施方法

　　1 線性順序法，也稱作傳統(tǒng)的項目實施過程，這一實施過程的特點是明確劃分工程項目設計、招標采購與施工過程，在完成前一項全部工作后，再進行下步工作

　　2 快速路徑法，也稱作復雜的項目實施過程，這一實施過程的特點是考慮到了設計(深化設計)或施工圖設計過程在技術上的可分割性，或者說設計子過程(如結構設計與機電設計、地下結構設計與地上結構設計)是可以分步驟實施的過程，相應工程的采購與施工也是可以分步驟實施的這就是較好地利用了可在早期完成的設計成果并立即開展相應工程的招投標與施工，如此實施可明顯地縮短項目總的實施周期，但其風險與弊端也是顯而易見的：由于設計過程被分割往往是早期施工已經(jīng)開始，后期設計仍在進行，一旦產(chǎn)生設計錯誤，造成設計的調(diào)整與變更，必然導致經(jīng)濟洽商與合同索賠。所以采用快速路徑法加大了工程實施管理的風險，運用它也是約束、有限度的。

　　(3)工程建設項目常見的管理模式

　　1 傳統(tǒng)管理模式(DBB)的特點是：

　　A 業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與

　　供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

　　B 該模式管理的技術基礎是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。

　　C 項目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨立出來，往往由參與項目前期策劃或設 計管理的專業(yè)管理公司承擔，以確保項目管理達到較高水平。

　　D 由于國外多基于擴大初步設計深度的招標圖進行施工招標并由承包商在駐地工程師指導下進行施工圖設計，而承包商在安排各專業(yè)施工圖設計時，可根據(jù)計劃進度的要求分輕重緩急依次進行，這就是在一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造周期，弱化了該模式的缺陷。

　　E 該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴格審批的情況。

　　2 建造模式(CM)的特點是：

　　A 與過去那種招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統(tǒng)項目模式(DBB)不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關子項工程采取依次性發(fā)包，其技術基礎是快速路法。

　　B 由業(yè)主及業(yè)委托書的CM與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理項目建造期的規(guī)劃、設計和施工。

　　C CM經(jīng)理在工程設計階段就參與項目的管 理;

　　D 在施工階段CM經(jīng)理負責工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作;

　　E 業(yè)主與各個設計、施工承包商、設備供應商、安裝單位等簽訂合同是承包合同關系;

　　F CM模式的最大優(yōu)點是可以縮短工程從設計到竣工的周期;

　　G CM模式下的合同工方式多為平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難，往往均由具有相當管理水平的專業(yè)工程顧問公司派出經(jīng)理來擔任。

　　H 在國外，業(yè)主采用建造管理模式(CM)取代傳統(tǒng)管理模式(DBB);

　　3 管理承包模式(MC)

　　MC模式與CM模式在具體管理操作上具有廣泛的共同點，但在管理體系上又與其存在如下不同：

　　A MC 模式下的核心參與者不是一般意義上的CN經(jīng)理，而是管理承包商;

　　B 項目管理的風險承擔關系由業(yè)主轉移給管理承包商(MC);

　　C 一般來講，業(yè)主均要求管理承包商(MC)提出保證最大工程費用作為承包基數(shù);

　　D 一般來講，(MC)是有很高質(zhì)量信譽的咨詢公司;

　　管理承包模式(MC)在國內(nèi)較典型的運用就是目前廣泛施行的政府工程代建制

　　4 設計采購建造模式(EPC)特點是：

　　A 減少了設計與施工方在合同上的工作界面，從而危險了承包商因招標圖紙出現(xiàn)錯誤進行索賠的權力;

　　B 業(yè)主一般以包括生產(chǎn)工藝設計在內(nèi)的方案設計圖紙招標，在選定設計采購建造總承包商時，將其投標時所做方案設計優(yōu)化水平及擴大初步設計的優(yōu)勢，作為主要評估因素，這樣可利用投標人的資源進行設計的優(yōu)化，從而大大降低總的工程造價。

　　C 由于工程設計方就是施工方，所以可以在工程設計中采用更多先進可行的施工技術與標準建筑材料，從而提高質(zhì)量，縮短工期，降低成本。

　　D EPC模式雖然具有頗多優(yōu)點，但在運用方面受到較大的專業(yè)與行業(yè)局限;

　　E EPC模式還是諸多派生性工程項目管理模式的載體;

　　F EPC模式及方法同樣適用于一些并不處在總承包層面的設計施工一體化專業(yè)工程;

　　G EPC模式在國內(nèi)國外的運用沒有大的不同，所不同的只是其中招標圖紙達到的設計深度;

　　5 設計+管理模式(D+M) 原本是國外工程項目的管理模式，但只要處理好承擔相應角色的單位具有相應能力與資質(zhì)的問題，它便可以直接在國內(nèi)運用。

　　6 自設管理機構平行發(fā)包模式 在國內(nèi)仍得到極廣泛的采用，特點是：

　　A 從其承發(fā)包體系上講，接近開CM模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

　　B 業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設計單位與某些專業(yè)咨詢單位但沒有聘請專業(yè)管理咨詢公司作為CM經(jīng)理人。

　　7 委托代理管理模式

　　這一模式應用于國內(nèi)各類工程建設項目。其特點：

　　A 項目公司與業(yè)主的關系是委托代理關系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設行政管理體系的要求相一致。

　　B 項目管理公司承擔了相當部分重要專業(yè)分包工程的建造管理(CM)工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式(DBB)那樣由施工總承包承擔絕大部分甚至全部的建造管理(CM)工作。

　　C 項目管理公司雖然承擔了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握;

　　D 在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司需要按委托管理合同的約定承擔實現(xiàn)管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數(shù)的相應經(jīng)濟賠償責任。 項目管理模式的形成和發(fā)展在總體上取決于工程建設項目技術構成的復雜，工程規(guī)模的擴大，市場的成熟及社會分工的細化，但業(yè)主在采用何種具體管理模式的選擇上則不拘一格，需要考慮的因素主要包括工程項目技術構成的特點，參加項目的設計、施工、咨詢公司適應不同管理模式的能力及所持有執(zhí)業(yè)資格的具體情況，正確選用最適當?shù)墓芾砟Ｊ綄⑹鬼椖康恼�體管理實現(xiàn)最優(yōu)。

　　3.1.4工程建設項目管理模式