有人說華為的成功是因?yàn)槿癯止�，但事�?shí)上每個(gè)人只持有百分之零點(diǎn)幾的股份，并不會(huì)讓人以為公司是自己的。不過是在工資里多了一個(gè)名為“股權(quán)激勵(lì)”的獎(jiǎng)金單元。因?yàn)槿A為很成功，所以一切的動(dòng)作都變成了成功的原因，這是一種典型的“偽因果關(guān)系”。
再則，有人玩眾籌，說眾籌不是僅僅為了籌錢，而是為了籌人、籌智、籌資源，這是最好的組織模式。但即使是黏性最強(qiáng)的股權(quán)型眾籌，每個(gè)人仍然僅僅占有一點(diǎn)點(diǎn)股份，他們只可能用自己的盈余時(shí)間象征性地為項(xiàng)目投入，怎么可能全力以赴?
是對賭還是合伙?
經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律告訴我們：市場里的激勵(lì)機(jī)制(買家是否買單)是強(qiáng)激勵(lì)，而科層里的激勵(lì)機(jī)制(領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核)是弱激勵(lì)。因此，我們不應(yīng)該進(jìn)入科層制的考核死角，而是應(yīng)該將市場化的激勵(lì)機(jī)制引入科層內(nèi)部。只有這樣，才能達(dá)到“人人都是自己的 CEO”的效果，這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織轉(zhuǎn)型規(guī)律。
市場里的激勵(lì)機(jī)制(即“市場機(jī)制”)又分為兩類：
一類是外包關(guān)系 (Outsourcing)，即給錢辦事，按效果付費(fèi)，這是 “串聯(lián)模式” ;
另一類是合伙關(guān)系(Partnership)，即各占股份，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享，這是 “并聯(lián)模式” 。
雖然將“外包關(guān)系”帶入企業(yè)內(nèi)部形成的“市場鏈”是無效的，但這并不代表“外包關(guān)系”本身無效。我們暫時(shí)不考慮如何優(yōu)化這種關(guān)系，僅僅在其有效的假設(shè)下思考如何運(yùn)用。
一個(gè)項(xiàng)目需要調(diào)用研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等職能，只有將必備的職能(背后是資源+人力)連接到一起才能產(chǎn)出并交付終端產(chǎn)品(或服務(wù))。如果用市場機(jī)制來連接更有效率，而外包關(guān)系和合伙關(guān)系又都是“強(qiáng)激勵(lì)”，那么企業(yè)應(yīng)該如何選擇呢?或者說得直接一點(diǎn)，哪些角色應(yīng)該使用合伙這種“并聯(lián)關(guān)系”呢?
>>>>重新定義資源價(jià)值
考慮的第一個(gè)維度是職能(或資源)的重要性。當(dāng)職能是完成既定工作，既不會(huì)造成多大問題，也無法制造更多的“驚喜”時(shí)，應(yīng)該采用外包關(guān)系。外包關(guān)系簡單直接，以外包商達(dá)到交付要求為標(biāo)準(zhǔn)， 管理好這類關(guān)系， 可以鎖定價(jià)格和質(zhì)量。
換句話說，外包商更像是一個(gè)安分守己的學(xué)生，做好自己分內(nèi)的事情就行了。
而當(dāng)你不確定這個(gè)職能能為項(xiàng)目帶來什么樣的“驚喜”，或者會(huì)造成多大的問題時(shí)，就應(yīng)該采用合伙關(guān)系。說簡單點(diǎn)，這個(gè)職能發(fā)揮作用，可能導(dǎo)致項(xiàng)目價(jià)值井噴;表現(xiàn)不好，則可能導(dǎo)致項(xiàng)目價(jià)值跌到谷底。這個(gè)時(shí)候，一定要綁定該項(xiàng)職能， 讓人與項(xiàng)目共進(jìn)退，要成為合伙人，既分享成功，也共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
>>>>議價(jià)能力
第二個(gè)考慮的維度是職能(或資源)的議價(jià)能力。對此，筆者曾提出一個(gè)二維模型可以有效評(píng)估，即考慮職能背后各類資產(chǎn)的專用性和專有性。前者表示該類資產(chǎn)在需求側(cè)是否僅僅能夠用于項(xiàng)目，還有沒有其他去處;后者表示該類資產(chǎn)在供給側(cè)是否稀缺，還有沒有其替代者。
由此可以將資源分為四類。第一類是雙邊鎖定資產(chǎn)，即如果抽離掉，對于買賣雙方都是損失的資產(chǎn)。第二類是供應(yīng)優(yōu)勢資產(chǎn)，即人家獨(dú)有，但諸多項(xiàng)目都需要的。第三類是需求優(yōu)勢資產(chǎn)，即大家都有，但只有我這個(gè)項(xiàng)目需要的。第四類是無差別資產(chǎn)，即供給側(cè)和需求側(cè)都用的通用資產(chǎn)(圖 1)。
對于無差別資產(chǎn)和需求優(yōu)勢資產(chǎn)，外包關(guān)系足以控制;但對于供應(yīng)優(yōu)勢資產(chǎn)和雙邊鎖定資產(chǎn)，則應(yīng)該用合伙關(guān)系加以控制。之所以進(jìn)行這樣的制度安排，是因?yàn)楣⿷?yīng)優(yōu)勢資產(chǎn)和雙邊鎖定資產(chǎn)的擁有者，具備了一定的議價(jià)能力，足以影響到項(xiàng)目的成敗。
需要說明的是，供應(yīng)優(yōu)勢資產(chǎn)和雙邊鎖定資產(chǎn)之間議價(jià)能力的不同，會(huì)影響到股權(quán)分配的具體安排，如對于雙邊鎖定資產(chǎn)，股權(quán)比例可能更少，分配股權(quán)的時(shí)間可能更晚(因?yàn)楦量痰膶�條件)。
說到這里，如何使用兩類關(guān)系的原則已經(jīng)非常明確：
如果該職能的作用極大 + 產(chǎn)出不明確，且資源的議價(jià)能力夠強(qiáng)，就應(yīng)該將其放到“內(nèi)圈”，形成合伙關(guān)系;如果該職能的作用不大 + 產(chǎn)出明確，且資源的議價(jià)能力不夠強(qiáng)，就應(yīng)該將其放到“外圈”，形成外包關(guān)系。
>>>> 何時(shí)對賭?
有一種情況需要注意，如果該職能的作用極大，但產(chǎn)出不明確(第一個(gè)維度)，資源的議價(jià)能力不夠強(qiáng)時(shí)，怎么辦?換句話說，項(xiàng)目雖然可以找到備胎，但輸不起這一次，耗不起時(shí)間。
這種情況下，還是應(yīng)該采用一種“合伙人關(guān)系”和“外包關(guān)系”之間的“夾層模式”——對賭，即如果達(dá)不到交付要求，不僅不能拿到外包費(fèi)用的收益(外包關(guān)系的“按效果付費(fèi)”體現(xiàn))，還會(huì)形成違約金的損失(合伙關(guān)系的“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”體現(xiàn))，后者大多表現(xiàn)為項(xiàng)目保證金。
區(qū)別在于“交易頻率”：如果是一次合作，就需要設(shè)置高額對賭標(biāo)的來避免損失(如果達(dá)不到條件，對方也有相應(yīng)損失);如果是多次合作，則可以降低對賭標(biāo)的。
例如，我們將某位創(chuàng)業(yè)者放到了項(xiàng)目里，雖然他的能力并不一定是獨(dú)有的，但項(xiàng)目的生死存亡都交給了他，錯(cuò)過這個(gè)時(shí)間窗口，項(xiàng)目就基本做不起來了，這種條件下他就是最重要的。這相當(dāng)于一個(gè)持續(xù)多次的合作關(guān)系，我們可以多次設(shè)置對賭條件來鎖定他的產(chǎn)出。當(dāng)多次對賭成功之后，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)證明了自己擁有資源的專有性， 這個(gè)時(shí)候就可以配置股權(quán)，轉(zhuǎn)化為合伙人的關(guān)系。
，我們將會(huì)及時(shí)處理。