從“僵化”到“優(yōu)化”

　　由于項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)的，職能相對于項(xiàng)目的意義(重要性、議價(jià)能力、交易頻率)往往會(huì)發(fā)生巨大變化。說到底，在不同階段，職能背后的人力資本的意義是不同的，此時(shí)，收益權(quán)和控制權(quán)就需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。這種動(dòng)態(tài)是最難把握的，一旦沒有考慮動(dòng)態(tài)優(yōu)化，在治理結(jié)構(gòu)上形成了“僵化”，項(xiàng)目的失敗幾乎就是板上釘釘?shù)氖铝恕?/P>

　　一種典型的情況是“僵化陷阱”。一方面是項(xiàng)目沒有變化，但發(fā)展到不同階段，各大職能的意義發(fā)生了變化。另一方面是項(xiàng)目變了，并聯(lián)的范疇也會(huì)起變化。

　　例如，一款以App為載體的項(xiàng)目，在初期當(dāng)然是產(chǎn)品、開發(fā)等職能相對重要，而在后期，市場、運(yùn)營等職能的重要性就開始顯現(xiàn)。甚至可以考慮極端一點(diǎn)的情況，發(fā)展到一定的時(shí)期，開發(fā)的作用已經(jīng)相對弱化了，更多是依靠運(yùn)營的拉動(dòng)。

　　如果不考慮這個(gè)動(dòng)態(tài)，就有可能將各種所謂的人才一起拉入項(xiàng)目，實(shí)則把大家綁死在一起。

　　這和本文開頭舉到的華為和眾籌的例子極其相似，問題很大：大家在每個(gè)階段的貢獻(xiàn)程度不同，卻要用“未來的股權(quán)結(jié)構(gòu)”來分當(dāng)下的蛋糕，就會(huì)出現(xiàn)局部某些人“搭便車”的嫌疑。團(tuán)隊(duì)內(nèi)一旦產(chǎn)生了“誰養(yǎng)誰”的感覺，一定會(huì)出現(xiàn)與科層制相似的病態(tài)。

　　而那種以所謂胸懷為名，將大家綁定在一起的依然是愚蠢的。如同大家建了一艘大船，但由于船上人太多，吃水太深，在河里就擱淺了，但偏偏誰又都下不了船，這就是一個(gè)“僵化陷阱”。

　　那么，如何優(yōu)化?當(dāng)我們需要將某些職能放入并聯(lián)的“內(nèi)圈”時(shí)，也應(yīng)該考慮以下幾個(gè)規(guī)則：

　　>> 規(guī)則 1：劃小單元，靈活組合

　　客觀規(guī)律是，項(xiàng)目都是由小到大的，隨著項(xiàng)目的成長，越來越多的職能會(huì)加入，形成更大的化學(xué)反應(yīng)(協(xié)同效應(yīng))。反之，如果“從0到1”的項(xiàng)目一來就高舉高打，做大局，基本都是以失敗告終。因?yàn)椋�整合進(jìn)去的職能并沒有經(jīng)過市場的驗(yàn)證， 證實(shí)其中資源和人力的價(jià)值，這種整合就可能是偽命題。

　　最好的辦法是 “一單說一單，按單聚散”。這里的“單”是指可以獲取的用戶價(jià)值。說簡單點(diǎn)，就是不說未來的“單”，只基于看得見的“單”來確定并聯(lián)范圍。整體來看，一個(gè)項(xiàng)目的成長，應(yīng)該是由小到大合并，而非由大到小分拆。前一類情況是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，很容易;后一類情況是資產(chǎn)處置，是僵局。

　　>> 規(guī)則 2：鎖死人力資本的價(jià)值

　　放入內(nèi)圈的職能都是具有不確定性的。這種不確定性有兩種成分：一是重要性的不確定，即每個(gè)階段角色不同;二是議價(jià)能力的不確定，即每個(gè)階段的議價(jià)能力 (專用性和專有性) 不同。

　　不確定性主要來自 “人” 。 “人” 是資源的中心，在某項(xiàng)職能中是關(guān)鍵的因素。資源都是看得見的，好定價(jià)，但人的價(jià)值是看不見的，不好定價(jià)。 說簡單點(diǎn)， “職能價(jià)值=資源×人力” ，資源再強(qiáng)，只是牌面優(yōu)勢，人力才是實(shí)現(xiàn)這種優(yōu)勢的關(guān)鍵。所以，計(jì)算股權(quán)的基礎(chǔ)是資源的價(jià)值， 而分配股權(quán)的基礎(chǔ)是人力的價(jià)值。

　　合理的股權(quán)分配，應(yīng)該是伴隨人力資本證實(shí)自身價(jià)值的過程。期股是基本的形式，即要求達(dá)到某個(gè)對賭業(yè)績點(diǎn)，承諾的股權(quán)才會(huì)變成實(shí)股。

　　>> 規(guī)則 3：全員動(dòng)態(tài)，整體優(yōu)化

　　在并聯(lián)的內(nèi)圈里，某個(gè)職能要分享項(xiàng)目的收益，必須滿足兩大條件：其一是要完成自身對于項(xiàng)目的價(jià)值承諾;其二是項(xiàng)目整體要實(shí)現(xiàn)收益。這還是延續(xù)上一期“職能并聯(lián) + 用戶付薪”的邏輯，這也是觸發(fā)動(dòng)態(tài)優(yōu)化的基礎(chǔ)。當(dāng)職能模塊不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)，或項(xiàng)目整體不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)，動(dòng)態(tài)優(yōu)化就會(huì)發(fā)生。

　　企業(yè)應(yīng)該意識到，沒有哪個(gè)天才在組建一個(gè)項(xiàng)目時(shí)就能算好項(xiàng)目所需要的所有資源，動(dòng)態(tài)優(yōu)化是客觀的必然規(guī)律。第一，應(yīng)該是全動(dòng)態(tài)的，而不是局部動(dòng)態(tài)的。第二，動(dòng)態(tài)優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)過程，隨著項(xiàng)目的發(fā)展，每個(gè)階段都會(huì)引入新的資源，換掉舊的資源。

　　道理說起來簡單，但當(dāng)老板們發(fā)現(xiàn)自己的項(xiàng)目需要?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化時(shí)，往往又下不了決心。原因很簡單，不用這個(gè)(批)人，還能用誰?

　　所以，企業(yè)唯一能做的，就是將資源池建得足夠大，能夠連通外部，支持動(dòng)態(tài)優(yōu)化。海爾是這方面實(shí)踐的先鋒，為了抓入外部資源，建立了若干交互資源的界面：為了引入創(chuàng)客，它們建立了“創(chuàng)吧”;為了引入項(xiàng)目，它們建立了“海創(chuàng)匯”;為了引入成熟技術(shù)資源， 它們建立了 “HOPE” ;為了引入供應(yīng)商，它們建立了“海達(dá)源”……

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　　講到這里，我們談的似乎已經(jīng)不是組織管理，而是投資管理。但正如組織就是將不同職能組合到一起的過程，投資邏輯是最有效率的�；蛘哒f，投資規(guī)律的確就是平臺型組織做管理的規(guī)律。

　　其實(shí)，回歸投資管理，對于創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目，在募投管退的各個(gè)環(huán)節(jié)上都有諸多漏洞。早期項(xiàng)目有無數(shù)的坑，是投資領(lǐng)域公認(rèn)的事實(shí)。有意思的是，有的企業(yè)早已把自己打造為戰(zhàn)略投資平臺，轉(zhuǎn)型為平臺型組織。一方面用的是自己的資金(直投模式)，對于風(fēng)險(xiǎn)敏感;另一方面它們也了解實(shí)業(yè)，能夠深鉆進(jìn)去。

　　這樣的條件下，用投資邏輯設(shè)計(jì)一套更加精細(xì)的激勵(lì)機(jī)制，有可能就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代解鎖組織管理的鑰匙。

　　穆勝，穆勝企業(yè)管理咨詢業(yè)務(wù)所創(chuàng)始人，Thinkers 50思想實(shí)驗(yàn)室(中國)秘書長