商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯及其基因結構，是企業(yè)資源與能力的系統(tǒng)性結構性安排，商業(yè)模式的競爭力來自于其獨特的基因結構及其背后的資源與能力結構。

　　根據(jù)作者原創(chuàng)的“七維商業(yè)模式”理論，任何一個商業(yè)模式都是由七個基因構成的。

　　商業(yè)模式的七個基因包括物質(zhì)層面的四個基因：

　　價值需求基因——客戶及其需求;

　　價值載體基因——產(chǎn)品及其交易方式;

　　價值傳遞基因——傳播與分銷;

　　價值創(chuàng)造基因——生產(chǎn)與運營。

　　信息層面的三個基因：

　　價值選擇基因——經(jīng)營者及其團隊、

　　價值驅(qū)動基因——管理與機制、

　　價值保護基因——競爭壁壘。

　　商業(yè)模式的每一個基因都具有獨立的不可替代的功能，七個基因共同構成了完整的可持續(xù)為用戶創(chuàng)造稀缺價值的循環(huán)，也就是我們常說的商業(yè)模式閉環(huán)。

　　01

　　進入高利潤區(qū)

　　成功的商業(yè)模式一定要進入高利潤區(qū)，并在那里持續(xù)經(jīng)營，在解決客戶的痛中之痛，為客戶創(chuàng)造不可替代的價值的同時，實現(xiàn)企業(yè)的價值。

　　形象地說，利潤區(qū)就好比是商業(yè)模式賴以生存的土壤。利潤區(qū)直接影響企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品以及所包含的業(yè)務環(huán)節(jié)方面的決策，同時這些決策決定了企業(yè)的利潤空間和發(fā)展空間。

　　企業(yè)選擇什么行業(yè)，或者在行業(yè)價值鏈上選擇哪一環(huán)節(jié)去經(jīng)營，本質(zhì)上是為商業(yè)模式尋找最適宜的、利潤最豐厚的發(fā)展空間。利潤區(qū)在很大程度上決定了企業(yè)的平均獲利空間，因此它也成為商業(yè)模式不可或缺的環(huán)境因素和方向性因素。

　　高利潤區(qū)常常隱藏在既是產(chǎn)業(yè)瓶頸同時又是產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的交集區(qū)域。阿里巴巴、淘寶、支付寶、螞蟻金服等企業(yè)之所以進入了高利潤區(qū)，就在于它們一方面發(fā)現(xiàn)了制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，同時發(fā)現(xiàn)解決這一問題是產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的前提，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

　　一個企業(yè)選擇進入新的高利潤區(qū)，某種程度上就是改變了本企業(yè)的商業(yè)模式，成功企業(yè)大多會形成對過去成功模式的路徑依賴，突破已經(jīng)處于“舒適區(qū)”的商業(yè)模式，的確需要壯士斷腕的勇氣。

　　只有那些偉大的公司，才敢于否定自身創(chuàng)造的既有模式，向新的高利潤區(qū)挺進，創(chuàng)造出新的S型增長曲線。

　　聞名世界的太陽馬戲團，就是發(fā)現(xiàn)了高利潤區(qū)存在于行業(yè)邊界的規(guī)律，跨出了馬戲領域，通過將馬戲與百老匯的歌舞相結合，進入了高利潤區(qū)，成為加拿大的文化名片。

　　企業(yè)找到并進入高利潤區(qū)，在那里持續(xù)經(jīng)營，是商業(yè)模式制勝的第一個法則，我把它稱為“高利潤區(qū)法則”。

　　02

　　消除“致命短板”

　　商業(yè)模式制勝的第二個法則，就是構建完整的商業(yè)模式閉環(huán)，消除商業(yè)模式基因中的“致命短板”，我把這個法則稱之為“閉環(huán)法則”或者“致命短板法則”。

　　成功的商業(yè)模式一定具有完整的商業(yè)邏輯，具有健全的“七大基因”，而且每一個基因都不能成為“致命短板”，這七大健康的基因一起構成了完整的商業(yè)模式的閉環(huán)。

　　現(xiàn)在學術界和企業(yè)界談“閉環(huán)”的很多，但大多對閉環(huán)包括哪些“環(huán)”不明就里。實際上，閉環(huán)就是商業(yè)模式七大基因所形成的完整的價值創(chuàng)造循環(huán)。

　　如果以五分制來對商業(yè)模式各個基因的健康程度加以評價，那么成功商業(yè)模式的每一基因都必須達到三分以上，也就是行業(yè)平均水平以上;如果某一個基因低于行業(yè)平均水準，這一基因就成為商業(yè)模式的“致命短板”。

　　商業(yè)模式的“致命短板” 不僅嚴重影響商業(yè)模式創(chuàng)造價值的能力，成為商業(yè)模式閉環(huán)中的瓶頸基因，而且嚴重時整個企業(yè)都有可能成為“致命短板”基因的殉葬品。

　　諾基亞曾經(jīng)是手機行業(yè)的老大，它的商業(yè)模式中有多個基因占領了產(chǎn)業(yè)制高點，具有很強的競爭優(yōu)勢。

　　但是，這個移動通信領域的巨無霸之所以在短短幾年內(nèi)就土崩瓦解，根本原因就在于其商業(yè)模式的某些基因出現(xiàn)了“致命短板”。

　　諾基亞的“致命短板”有兩個，一個是產(chǎn)品基因，一個是經(jīng)營者基因。

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機作為電話的功能顯得越來越不重要了，甚至成為移動多媒體終端的附帶功能，而諾基亞手機使用的塞班操作系統(tǒng)，其致命的弱點恰恰在于缺乏多媒體功能，這樣一個操作系統(tǒng)，顯然無法滿足消費者對智能手機多媒體功能的需求，產(chǎn)品功能上的缺陷，也就是塞班操作系統(tǒng)成了諾基亞的“致命短板”。

　　諾基亞的另一“致命短板”是其經(jīng)營者——前任CEO埃洛普。在萬眾期待諾基亞推出安卓手機時，埃洛普竟然一意孤行使用其老東家微軟尚不成熟的WP7操作系統(tǒng)，讓諾基亞再一次錯失了扳回一局的良機，最終諾基亞無力回天，被賤賣給微軟，人們懷疑埃洛普是微軟的內(nèi)鬼毫不為過。

　　可見，商業(yè)模式要想獲得持續(xù)成功，其每一個基因都不能出現(xiàn)“致命短板”，這是商業(yè)模式制勝的“閉環(huán)法則”和“致命短板”法則。

　　需要澄清的是，商業(yè)模式不能出現(xiàn)“致命短板”，并不是說商業(yè)模式不允許存在“短板”。任何一個企業(yè)都存在短板，沒有短板的企業(yè)和個人都不存在。傳統(tǒng)的“木桶原理”由于沒有區(qū)分“短板”和“致命短板”的概念，混淆了二者的關系，導致企業(yè)不斷地尋找經(jīng)營上的短板，把彌補短板作為一切工作的重點，把資源與能力投入在不斷修補“短板”上，而不是占領產(chǎn)業(yè)“制高點”，這必將使企業(yè)變得平庸。這是“木桶原理”和“短板思維”的致命傷。