03

　　占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)

　　按照傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理論，衡量一個企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?是市場占有率、市場領(lǐng)導(dǎo)地位、利潤規(guī)模與利潤率?還是品牌知名度和美譽(yù)度、企業(yè)價值或者具有吸引力的企業(yè)文化?

　　都是，也都不是。

　　因為這些指標(biāo)都是結(jié)果性指標(biāo)。就是說，你做得對不對、好不好在沒有出結(jié)果之前是難以預(yù)測的，這樣的指標(biāo)對評價企業(yè)經(jīng)營管理效果也許有一定價值，但對如何指導(dǎo)企業(yè)設(shè)計、創(chuàng)新、完善自身商業(yè)模式則毫無用處，甚至還有可能起反作用。

　　當(dāng)企業(yè)在需要構(gòu)建什么樣的商業(yè)模式都不甚明了的情況下，追求產(chǎn)品市場占有率、利潤率、管理效率、品牌美譽(yù)度和知名度，都會誤入歧途。

　　諾基亞手機(jī)、柯達(dá)膠卷及索尼電子等這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)都在追求這些指標(biāo)，但也是在對這些指標(biāo)的追求中陷入困境，恰恰說明這些指標(biāo)不能作為衡量商業(yè)模式好壞的標(biāo)準(zhǔn)。

　　成功的商業(yè)模式與那些落敗的商業(yè)模式相比較，一個最突出的特征，就是在一個或者多個基因上獲得絕對優(yōu)勢或者保持領(lǐng)先，在一個或者多個領(lǐng)域占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。

　　這是商業(yè)模式制勝的第三個法則，也叫做“制高點(diǎn)法則”。

　　“制高點(diǎn)法則”不僅體現(xiàn)在每一個成功的商業(yè)模式中，這一法則在自然界和社會生活各個方面都隨處可見。

　　自然界的生態(tài)系統(tǒng)中有這樣一種規(guī)律：就是每一個物種都不可能具備全部物種的所有能力，而是具備一種或者幾種其他物種難以匹敵的獨(dú)特能力。憑借這些獨(dú)特能力，這一物種在弱肉強(qiáng)食的生態(tài)鏈中得以生存和繁衍。

　　在個人成長中，也存在同樣的規(guī)律。邁克爾·杰克遜成為一代巨星，不是因為他的背景，更不是因為他的長相，而是因為他的音樂天賦和演唱技巧;聶衛(wèi)平成為一代棋王，也是因為他具有圍棋天賦和超群的腦力，他身體其他系統(tǒng)的機(jī)能可以肯定地說，絕不是最出色的。

　　可見，要想獲得成功，并非是在每一個方面都出類拔萃，而是要把資源與能力聚焦于個別領(lǐng)域，培育出鶴立雞群的優(yōu)勢。

　　把“制高點(diǎn)法則”與“致命短板法則”相結(jié)合，就是筆者通過多年實踐和研究后發(fā)現(xiàn)的一個簡單、樸素、卻具有普遍性的規(guī)律，即商業(yè)模式“贏在制高點(diǎn)，敗在致命短板”，這一規(guī)律不僅適用于對商業(yè)模式的分析與評價，也適用于許多自然與社會領(lǐng)域。

　　04

　　構(gòu)筑競爭壁壘

　　競爭壁壘是商業(yè)模式不可或缺的基因，缺乏強(qiáng)有力的競爭壁壘，是很多企業(yè)短暫輝煌之后即陷入困境的根本原因，福運(yùn)泉的失敗就是競爭壁壘缺失的典型案例。

　　福運(yùn)泉曾經(jīng)是北京市場第一個野酸棗汁品牌。在北京市場上一度占有50%以上的市場份額，曾經(jīng)創(chuàng)造日銷售20萬元的神話。福運(yùn)泉的成功得益于它在上市初期曾經(jīng)構(gòu)建了一個健全的商業(yè)模式。

　　它切入了消費(fèi)需求的空白，消費(fèi)需求相當(dāng)強(qiáng)烈;廣告做得有特色，帶民間小調(diào)風(fēng)格的“野酸棗滴溜溜的圓，福運(yùn)泉純天然”的廣告詞膾炙人口，家喻戶曉;上市初期的分銷渠道也做得不錯，有比較高的上架率;在運(yùn)營方面，福運(yùn)泉嚴(yán)格遵循將篩選出的野生酸棗經(jīng)過100℃飲用水浸提棗汁的工藝。

　　這表明福運(yùn)泉占領(lǐng)了價值載體、價值傳遞、價值創(chuàng)造等諸多制高點(diǎn)。

　　但是，福運(yùn)泉的輝煌卻只是曇花一現(xiàn)，不到兩年，公司就連續(xù)出現(xiàn)11個月的虧損，總虧損額達(dá)500萬元，瀕臨倒閉。

　　使福運(yùn)泉陷入困境的原因很多，有價格高影響銷售的產(chǎn)品原因，有經(jīng)銷商利潤微薄導(dǎo)致經(jīng)銷渠道萎縮的渠道原因，但是，最根本的原因是福運(yùn)泉在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下，沒有建立起強(qiáng)有力的競爭壁壘。

　　行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)本該是福運(yùn)泉最強(qiáng)有力的競爭壁壘，但是福運(yùn)泉沒有拿起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的武器，借助媒體和行業(yè)監(jiān)管的力量保護(hù)自己。

　　“品牌”也是福運(yùn)泉可資使用的武器，福運(yùn)泉本可以將品牌的知名度化作產(chǎn)品的美譽(yù)度，借以塑造“真正純天然、無添加，消費(fèi)者可信賴”的品牌形象。

　　但是，這些競爭壁壘福運(yùn)泉都沒有建立起來，導(dǎo)致在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下陷入困境。

　　商業(yè)模式缺乏競爭壁壘的保護(hù)就會消亡，同樣，如果在競爭壁壘方面脫穎而出，就可以迅速帶動商業(yè)模式取得成功。

　　沒人懷疑褚橙是一個成功的商業(yè)模式，但褚橙成功在哪里?商業(yè)模式的哪一個核心基因是褚橙成功的第一推手呢?

　　褚橙的成功歷程中有兩個小插曲，意味深長。一個是最初他跟他弟弟褚時佐一塊干，后來由于理念不同分家單干，各分了700多畝，褚時健的橙子就是今天的褚橙，褚時佐的橙子叫“高原王子”。

　　同樣的品種，大體相同的品質(zhì)，為什么今天人們只知道有“褚橙”，而不知道褚時佐的“高原王子”呢?還有一個被人們忽視的插曲，褚橙的注冊商標(biāo)本來叫作“云冠”牌冰糖橙，產(chǎn)品上市之后，“云冠”橙賣得并不順利。

　　褚老妻子馬靜芬迫不得已打出了“褚時健種的冰糖橙”的橫幅，結(jié)果橙子很快銷售一空。

　　這些恰恰揭示了商業(yè)模式成功的內(nèi)在邏輯，也就是其獨(dú)特的基因結(jié)構(gòu)。

　　褚橙商業(yè)模式的內(nèi)在邏輯、基因結(jié)構(gòu)與“高原王子”冰糖橙的內(nèi)在邏輯、基因結(jié)構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別，不是產(chǎn)品、口碑、認(rèn)真與否的差別，而是商業(yè)模式中競爭壁壘的差別，具體而言，就是品牌的差別!如果褚時健種的冰糖橙，一直用“云冠”品牌，不打出“褚時健種的冰糖橙”，“云冠”與“高原王子”不會產(chǎn)生今天這種差別。