二、綜合題

　　1.羅伯新近被任命為SWEE工WA工E工州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，上任伊始他就面臨著嚴(yán)重的問(wèn)題。3周前，校長(zhǎng)就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該�？�(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問(wèn)題是，它將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往不注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。

　　但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，SWEE工WA工E工州立大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種經(jīng)常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ�有的工作�?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。

　　在這種情況下，羅伯找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問(wèn)題。羅伯首先說(shuō)到了他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來(lái)了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)�，管理者�?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問(wèn)題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒(méi)有拿到優(yōu)秀即沒(méi)有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。

　　幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問(wèn)題。并在2周后提出如下建議：

　　(1)原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說(shuō)明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格。

　　(2)同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

　　(3)要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。

　　問(wèn)題：

　　(1)該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的主要原因是什么?

　　(2)為什么專家建議使用排序法?

　　(3)專家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?

　　答：

　　(1)該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的原因很多，具體分析如下：

　　①績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。SWEE工WA工E工州立大學(xué)對(duì)該校的秘書和勤雜人員考核的評(píng)價(jià)表格基本上不起說(shuō)明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異�？己藰�(biāo)準(zhǔn)不明確，是造成考核結(jié)果不客觀、不公正的重要原因。

　�、诳�(jī)效考核表格一成不變，沒(méi)有及時(shí)地、根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)�，F(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來(lái)了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。學(xué)�，F(xiàn)在的狀況與該校成立之初已發(fā)生了很大變化，績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有及時(shí)反映這些變化。

　�、劭�(jī)效考核系統(tǒng)不健全�？�(jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)汁劃等沒(méi)有得到體現(xiàn)�？�(jī)效考核是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績(jī)的全面監(jiān)測(cè)分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的過(guò)程。不能將績(jī)效考核的結(jié)果簡(jiǎn)單的與工資獎(jiǎng)金掛鉤，作為減少員工離職率的手段。SWEE工WA工E工州立大學(xué)為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種經(jīng)常的情況，這樣不利于被考評(píng)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的缺陷，改進(jìn)工作，背離了績(jī)效考核的初衷。

　�、苷衅傅臅r(shí)候沒(méi)有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位(有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn))匹配。在招聘時(shí)，學(xué)校應(yīng)該向應(yīng)聘人員解釋，雖然學(xué)校的待遇較私營(yíng)企業(yè)偏低，但是學(xué)校其他方面的福利比較優(yōu)厚.如較長(zhǎng)的假期休息，寬松的工作環(huán)境等等。

　�、菘己朔椒ㄊ褂貌磺‘�(dāng)。加權(quán)選擇量表法的具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語(yǔ)句，說(shuō)明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列入量表中，作為考評(píng)者評(píng)定的依據(jù)。在打分時(shí)，如果考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就作上記號(hào)，如劃“√”或者劃“X”。這樣做不利于員工之間的相互比較，發(fā)現(xiàn)員工之問(wèn)的差距。

　　(2)排序法又稱排列法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當(dāng)?shù)姆纸�，分�?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評(píng)結(jié)果，作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。采用排序法可以解決swEE工wA工E工州立大學(xué)利用績(jī)效考核結(jié)果確定員工獎(jiǎng)金分配和學(xué)校預(yù)算緊張的問(wèn)題。

　　(3)該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過(guò)高。

　　針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

　　①將秘書等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性。降低員工因得不到最高等級(jí)的工資而離職的現(xiàn)象發(fā)生。

　　②將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。增加崗位工資所占的比重，降低績(jī)效工資和獎(jiǎng)金在工資總額中所占的比重。將員工的工資水平與其職位掛鉤，激勵(lì)員工努力工作。

　　2.吳華在D航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)獲得了MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過(guò)四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

　　D公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。D公司雇用所有自己需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購(gòu)的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。

　　吳華上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，她收獲不小，也增加了自信。

　　吳華手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)進(jìn)了D公司，從廚房代班長(zhǎng)干起，直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一-個(gè)轉(zhuǎn)向D公司的對(duì)手訂貨的;他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他的指點(diǎn)和培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理。

　　不過(guò)，他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)了嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請(qǐng)了三個(gè)月的病假。其實(shí)，醫(yī)生早向他提過(guò)警告，他置若罔聞。再則他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向吳華表功。他給吳華打電話的次數(shù)，超過(guò)其他9位主任的電話總數(shù)。吳華覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一個(gè)是這樣的。

　　由于營(yíng)業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給吳華添一名副手。老馬已公開說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但吳華覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊;再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。

　　正好年終的績(jī)效評(píng)估到了。公正地講，老馬這一年的工-作，總的來(lái)說(shuō)是干得不錯(cuò)的。D的年度績(jī)效評(píng)估表總體是10級(jí)制，10分為最優(yōu);7～9分屬良，雖然程度有所不同;5～6分屬于合格、中等;3～4分是較差;1～2分是最差。吳華不知道該給老馬評(píng)幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他;太低了，他準(zhǔn)會(huì)大為發(fā)火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。

　　老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛(ài)去走訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟吳華談過(guò)幾次后，他就知道吳華討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天打兩三次，不過(guò)，他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)戰(zhàn)績(jī)。他也知道吳華對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制有看法。但他認(rèn)為吳華跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)點(diǎn)理論，到基層來(lái)干，未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己的學(xué)歷不高，但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一個(gè)臺(tái)階而已。

　　考慮再三，吳華給他的績(jī)效評(píng)了個(gè)6分。她覺(jué)得這是有充分理由的：因?yàn)樗�不注意衛(wèi)生，病假三個(gè)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分理由來(lái)支持自己的評(píng)分，于是她開始給老馬各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評(píng)結(jié)果。

　　根據(jù)案例，回答下列問(wèn)題：

　　(1)你認(rèn)為吳華對(duì)老馬的績(jī)效考評(píng)是否合理?Yo"1"-I-么?

　　(2)請(qǐng)為D公司重新設(shè)計(jì)考評(píng)供應(yīng)站主任的考評(píng)表，并對(duì)老馬進(jìn)行評(píng)分。

　　答：

　　(1)吳華對(duì)老馬的績(jī)效考評(píng)不合理，具體分析如下：

　　①吳華先認(rèn)為不能提拔老馬，再給他評(píng)分，即先有了決定，再想一個(gè)分?jǐn)?shù)。這不僅混淆了晉升考評(píng)(或上崗考評(píng))和績(jī)效考評(píng)的差異，而且有為了避免提拔他而故意評(píng)低分之嫌。

　�、邲](méi)有建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系來(lái)評(píng)分，只是主觀而籠統(tǒng)的評(píng)一個(gè)總分，忽略了績(jī)效的多維性。吳華的績(jī)效考核沒(méi)有同被考核者共同制定績(jī)效計(jì)劃，這就給了被考核者比較模糊的印象，認(rèn)為自己做好計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員的工作就好，以至于在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，沒(méi)有一個(gè)對(duì)被考核者進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的根據(jù)。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，吳華全憑自己的主觀印象進(jìn)行考核，并不能做到公正、公平、合理，讓老馬信月艮。

　　(2)可以從工作業(yè)績(jī)、內(nèi)部管理、工作技能和工作態(tài)度四個(gè)方面重新設(shè)計(jì)供應(yīng)站主任的考評(píng)表，總分為10分，如表4一1所示。根據(jù)表4—1對(duì)馬主任各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分，馬主任的考核結(jié)果為B.2分。

　　表4—1考評(píng)供應(yīng)站主任考評(píng)表

　　(本題要求能設(shè)計(jì)出貼近供應(yīng)站主任工作的考核指標(biāo)和指標(biāo)描述，并設(shè)計(jì)權(quán)重，根據(jù)馬主任在相應(yīng)指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分。)

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