二、簡(jiǎn)答題

　　1、簡(jiǎn)述薪酬調(diào)查的作用。

　　答：

　　(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。

　　(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)。

　　(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢(shì)。

　　(4)有利于控制勞動(dòng)力成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2、簡(jiǎn)述工作崗位橫向分類的原則。

　　答：工作崗位橫向分類的原則如下:

　　(1)崗位分類的層次宜少不宜多。

　　(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來(lái)確定;而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來(lái)劃分。

　　(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則。

　　3、簡(jiǎn)述管理性崗位縱向分級(jí)的方法。

　　答：管理性崗位縱向分級(jí)的方法如下

　　大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級(jí)帶來(lái)極大困難。在總結(jié)國(guó)內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分級(jí)思路和建議：

　　(1)精簡(jiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。

　　(2)對(duì)管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過(guò)程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個(gè)中類之后，再細(xì)分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　(3)為了有效地完成管理崗位劃崗歸級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目(一般為1.4~2.6倍)。

　　(4)在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)對(duì)管理崗位崗級(jí)進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級(jí)之間對(duì)應(yīng)的關(guān)系。

　　4、請(qǐng)簡(jiǎn)述企業(yè)工資制度的主要類型。

　　答：企業(yè)工資制度的主要類型包括:

　　(1)崗位工資制，包括：崗位等級(jí)工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制;崗位薪點(diǎn)工資制。

　　(2)技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。

　　(3)績(jī)效工資制，包括：計(jì)件工資、傭金制。

　　(4)特殊群體工資

　　三、案例分析題

　　背景材料：順達(dá)機(jī)械公司由于銷售額減少而費(fèi)用沒(méi)有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損，公司總經(jīng)理郭福在沒(méi)有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅(jiān)的強(qiáng)烈反對(duì)，并揚(yáng)言要是非得裁員，就從他開(kāi)始，麥堅(jiān)帶領(lǐng)的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)帶來(lái)很大的影響，總經(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。

　　問(wèn)題：

　　1.該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯(cuò)誤?

　　答：

　　(1)郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷漠無(wú)情的管理方式，也無(wú)助于解決企業(yè)虧損問(wèn)題;

　　(2)公司裁員是關(guān)系到公司未來(lái)發(fā)展的重大決策，要求相關(guān)部門的人員參與，郭福在未與他人商量的情況下作出決策，在實(shí)施過(guò)程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對(duì);

　　(3)所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，但是長(zhǎng)期看無(wú)助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍。

　　2.請(qǐng)為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對(duì)策。

　　答：首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過(guò)程，和他們商量，讓他們對(duì)決策過(guò)程有所貢獻(xiàn)。這樣就可以讓他們了解公司的短期財(cái)務(wù)需求和長(zhǎng)期的發(fā)展方向，鼓勵(lì)他們做出建設(shè)性的反應(yīng)，并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

　　其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會(huì)受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，公司在管理及業(yè)績(jī)方面的問(wèn)題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。

　　最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要考慮縮減人事費(fèi)用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。

　　總之，郭福必須放棄以前對(duì)虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應(yīng)的政策，鼓勵(lì)先進(jìn)，督促后進(jìn)，調(diào)動(dòng)盈利部門的積極性，使虧損部門有危機(jī)感，變虧損為盈利。