二、綜合題

　　1、背景描述

　　黃文華在1998年大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。

　　但是，黃文華一方面在工作中不斷向老業(yè)務(wù)員請教，另一方面自己也在工作中不斷摸索，隨著對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的不斷熟練，加上他為人和善，喜歡與人交往，又樂于助人，因此那些供應商和零售客戶都樂于和他打交道，他的銷售額就開始逐漸上升。

　　到第三年年底，他的業(yè)務(wù)能力在公司中有目共睹，銷售額也是在公司中名列前茅。

　　2002年年底，不僅僅公司取得了很大的發(fā)展，黃文華自己也干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是部門經(jīng)理對此卻是沒有任何反應，沒有對他的貢獻給予充分的肯定。

　　盡管工作上非常順利，但是黃文華總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司除了關(guān)心業(yè)績，從來不對大家的貢獻作出鼓勵。

　　他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績做出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，黃文華就十分惱火。

　　上星期，黃文華主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。

　　幾天后，令公司領(lǐng)導吃驚的是，黃文華辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單;自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。

　　問題：

　　1、黃文華為什么離職?

　　2、作為人力資源部的經(jīng)理，如何避免這樣的問題發(fā)生?

　　參考答案與評分標準：

　　1、離職原因(8分)

　　(1)缺乏必要的激勵

　　(2)沒有有效的績效考核

　　(3)缺乏企業(yè)文化的建立

　　2、采取策略(略，12分)

　　(1)建立有效的激勵機制。

　　(2)加強與員工的溝通。

　　(3)加強企業(yè)文化建設(shè)，增強員工歸屬感。

　　(4)建立有效培訓制度，滿足員工不同層次的發(fā)展需要。

　　2、背景描述：

　　上個月，人力資源管理咨詢師劉濤受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評。將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，劉濤沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，他對這次面試準備了三個問題：

　　1、 這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊伍，你認為自己的領(lǐng)導能力如何?

　　2、 你在團隊工作方面表現(xiàn)如何?因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎?

　　3、 這個職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎?

　　事實上，王總問的是三個本應該設(shè)計成開放式的問題，第一個問有沒有領(lǐng)導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問， 而候選人從王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

　　策劃要求：

　　1、為了獲得更多有效信息，假設(shè)你是劉濤，請你從管理能力、團隊協(xié)作能力和能不能經(jīng)常出差三個方面重新為王總設(shè)計了面試提問(12分);

　　2、請你為王總的面試提出一些建議和意見(8分)。

　　參考答案：

　　1、面試提問設(shè)計

　　1)、管理能力方面：

　　A) 你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報?你向誰匯報?

　　B) 你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的?舉個例子好不好?(行為式問題)

　　2)、團隊協(xié)作能力方面：(4分)

　　A) 營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的?(情景式問題)

　　B) 作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況?

　　3)、能不能經(jīng)常出差： (4分)

　　A) 以前公司的工作頻率如何?經(jīng)常要加班嗎?多長時間出一次差?

　　B) 這種出差頻率影響到你的生活沒有?對這種出差頻率有什么看法?

　　2、面試一般分為關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段等五個階段。除開在關(guān)系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。

一次成功的面試不但是對應聘者的考驗，更是對主考官設(shè)計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。

采用開放式的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎?你的領(lǐng)導能力好不好?”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或NO。應該盡量讓應聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設(shè)計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子?”“你最敬佩的人是誰?為什么?”，用來收集關(guān)于應聘者核心勝任能力(崗位勝任特征、素質(zhì)模型)的信息。一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應試者會將探索性問題以數(shù)量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應聘者過去是否有過類似的工作經(jīng)歷。從而判斷其能否適應這種工作。

　　3.背景描述：

　　小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

　　A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。

　　此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁�？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經(jīng)理。

　　人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，兩人卻意外地收到小李的辭呈。

　　經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突;(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感;(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

　　分析要求：

　　1.小李的閃電離職令人深思，請具體分析A公司在招聘中存在什么樣的問題。(10分)

　　2.如何實現(xiàn)成功招聘?(10分)

　　參考答案：

　　1. A公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在：

　　1)A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。小李是否能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)? (2分)

　　2)招聘策略失誤，人才與組織不匹配。這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。表現(xiàn)在：沒有考察個人與團隊的融合程度;沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選(3分)

　　3)招聘準備不足。一是沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。二是人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。(2分)

　　4)招聘流程上失誤。A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。(3分)

　　2.實現(xiàn)成功招聘應注意的問題

　　小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。(2分)

　　首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應考察：(1)擬聘人員的風格是否與主管相匹配;(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配;(3)擬聘人員能否適應企業(yè)現(xiàn)狀;(4)擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配等。(3分)

　　其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前，應根據(jù)實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征，比如，需要具備的技術(shù)知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用�？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。(3分)

　　第三，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人最合乎團隊工作的氛圍�？傊�，成功的招聘需要通過控制招聘過程來達到良好的招聘績效。(2分)

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