【參考答案】

　　一、判斷簡答題

　　1、答：這種說法不對。

　　(1) 德國人工成本昂貴是一個(gè)不爭的事實(shí)，然而必須看到的是企業(yè)總成本的構(gòu)成，企業(yè)總成本指的是為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)所發(fā)生的所有費(fèi)用，它在財(cái)務(wù)損益上表現(xiàn)為銷售成本(直接材料、直接人工、染料和動(dòng)力、制造費(fèi)用)和期間費(fèi)用(銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)，由此可見，人工成本只是構(gòu)成企業(yè)總成本的一部分。一般來說，人工成本高，企業(yè)利潤就會少，但是，可以從構(gòu)成企業(yè)總成本的其他費(fèi)用中去降低和減少成本，從而把企業(yè)總成本控制在理想的范疇內(nèi)，這樣還是可以有較高的利潤。

　　(2) 即使人工成本高，但我們只要狠抓管理和生產(chǎn)，規(guī)范管理，做到以人為本，建立健全激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)和潛能，提高員工工作熱情和積極性，生產(chǎn)出質(zhì)量高和數(shù)量多的產(chǎn)品，企業(yè)照樣會有較高的盈利。

　　(3) 即使人工成本高，企業(yè)總成本高，盈利很少，但可以依靠品牌去占領(lǐng)市場，品牌知名度高，美譽(yù)度好，也就不愁將會得到高盈利了。

　　2、答：

　　(1) 這里所謂的積極意義是指在績效考核結(jié)果中沒有將員工負(fù)面的消息反饋給員工本人，只是讓員工看到好的方面，肯定員工，調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而讓員工更加努力工作，促進(jìn)組織績效水平的提高。

　　(2) 本案例所說的評價(jià)與規(guī)范的績效考評常意義上進(jìn)行的評價(jià)是有矛盾沖突的。進(jìn)行績效考評時(shí)，必須保證績效考評的客觀性、公正性和準(zhǔn)確性，還必須進(jìn)行績效考評結(jié)果的反饋，開展與員工的面談，把真實(shí)的考評結(jié)果反饋給員工本人，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改進(jìn)提高。

　　(3) 在實(shí)際工作中，暫時(shí)的隱瞞員工的負(fù)面消息，或許可以讓員工努力工作，但長此以往，則對員工績效水平的改進(jìn)與提高是不利的。

　　二、案例分析題

　　案例1：

　　參考答案要點(diǎn)：

　　分析：該公司在績效管理中存在的問題：

　　1)績效評價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價(jià)結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈;

　　2)評價(jià)的對象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(jià)(A或者B)，而在一個(gè)整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B;

　　3)員工認(rèn)為績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。

　　產(chǎn)生上述問題的原因分析：

　　1)績效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對都比較簡單的強(qiáng)制分布評價(jià)方法，強(qiáng)制分布評價(jià)法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時(shí)，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息;

　　2)公司績效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤;

　　3)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。

　　學(xué)員在進(jìn)行績效考核方案具體設(shè)計(jì)時(shí)，請參照績效考核、管理的程序。

　　績效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))。

　　績效管理的程序：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)與反饋，績效結(jié)果運(yùn)用。績效評價(jià)與反饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素、綜合評價(jià)確定結(jié)果、面談卻認(rèn)結(jié)果、匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))

　　設(shè)計(jì)方案中可以參考以下建議：

　　1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績效管理目標(biāo)一致。

　　2、對于不同部門的崗位實(shí)行分類績效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法、360度評價(jià)法等。對于不同績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮考評周期方面的差異。

　　3、將個(gè)人績效與部門績效掛鉤，個(gè)人績效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。

　　案例2：

　　1、 該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么?

　　2、 答：績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。

　　(1) 績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的(薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效;精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿足員工的多樣需求)。

　　(2) 績效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績效反饋進(jìn)行改進(jìn)。

　　(3) 績效考核系統(tǒng)不健全�？冃Х答�、績效面談、績效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。

　　(4) 招聘的時(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位(有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn))匹配。

　　2、為什么專家建議使用排序法?

　　答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價(jià)法成本相對較高等方面入手。

　　3、學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行?

　　分析：該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。

　　針對學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

　　1) 將秘書等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。

　　2) 將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。

　　3) 采取基于能力的工資制度。

　　案例3：

　　1、面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?

　　答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會中斷，這是第一優(yōu)先的事情;如果他允許營銷部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時(shí)間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會對營銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過失，同意營銷經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒有仔細(xì)考慮可能對其他部門產(chǎn)生的影響。

　　2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　答：

　　1) 實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會在其他地方兼職;

　　2) 企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會出現(xiàn)問題;

　　總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。

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