二、案例題

　　案例1：

　　順達(dá)機(jī)械公司由于銷售減少而費(fèi)用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損。公司總經(jīng)理郭福在沒有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅(jiān)的強(qiáng)烈反對(duì)，并揚(yáng)言要是非得裁員，就從他開始。麥堅(jiān)帶領(lǐng)的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)帶來很大的影響�？偨�(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。

　　1、該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯(cuò)誤?

　　答：(1)郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題;

　　(2)公司裁員是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關(guān)部門的人員參與，郭福在未與他人商量的情況下作出決策，在實(shí)施過程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對(duì);

　　(3)所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，但是長(zhǎng)期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍。

　　2、請(qǐng)為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對(duì)策?

　　答：首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對(duì)決策過程有所貢獻(xiàn)。這樣就可以讓他們了解公司的短期財(cái)務(wù)需求和長(zhǎng)期的發(fā)展方向，鼓勵(lì)他們做出建設(shè)性的反應(yīng)，并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

　　其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會(huì)受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，公司在管理及業(yè)績(jī)方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。

　　最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要考慮縮減人事費(fèi)用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。

　　總之，郭福必須放棄以前對(duì)虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應(yīng)的政策，鼓勵(lì)先進(jìn)，督促后進(jìn)，調(diào)動(dòng)盈利部門的積極性，使虧損部門有危機(jī)感，變虧損為盈利。

　　案例2：

　　某公司主要經(jīng)營(yíng)油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個(gè)部門除了和公司外的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)外，彼此之間也展開了競(jìng)爭(zhēng)。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時(shí)效果相當(dāng)不錯(cuò)，銷售額增長(zhǎng)了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì)有若干輛運(yùn)貨車給同一個(gè)客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對(duì)實(shí)際事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長(zhǎng)也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個(gè)部門的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動(dòng)集中式管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門經(jīng)理的反對(duì)，打擊他們的積極性，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

　　1、請(qǐng)闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。

　　答：事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。

　　2、李總究竟該怎么辦呢?

　　答：(1)李總當(dāng)務(wù)之急是重新制定共同的原則，讓每個(gè)人重新衡量自己所堅(jiān)持的原則的正確性;

　　(2)公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實(shí)際上，公司所面臨的是成本與利潤(rùn)的問題。

　　(3)李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個(gè)公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。

　　3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

　　答：(1)企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則。

　　(2)分散式管理與集中管理沒有好壞之分，只有適合與否;

　　(3)分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。

　　案例3：

　　某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表如示。請(qǐng)分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問題。

　　1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)?

　　2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

　　3、請(qǐng)為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。

　　1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)?

　　答：職能部室人員大部分都是31-45歲，占總?cè)藬?shù)將近80%，而25歲以下只有4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個(gè)龐大的年齡板塊，如對(duì)此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。

　　2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

　　答：由于部室人員的年齡結(jié)構(gòu)主要集中在31-45之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會(huì)由于看不到發(fā)展機(jī)會(huì)而出現(xiàn)以下問題：

　　(1) 組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力下降。

　　(2) 工作上不思進(jìn)取，得過且過。

　　(3) 尋求機(jī)會(huì)另謀發(fā)展，導(dǎo)致人才的大規(guī)模流失;

　　(4) 由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關(guān)系可能會(huì)變得緊張復(fù)雜，不利于低齡員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。

　　3、請(qǐng)為該公司改善干部年齡結(jié)構(gòu)提出建議。

　　答：(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能進(jìn)能出的人才配置機(jī)制;

　　(2)設(shè)計(jì)多渠道的員工發(fā)展通道;

　　(3)采用多種手段強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新學(xué)習(xí)。

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