2019年高級人力資源管理師培訓練習題三

　　一、簡答題

　　1、簡述現(xiàn)代人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點。

　　答：現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個具體發(fā)展階段：

　　第一階段：傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段;19世紀末20世紀初形成以泰勒為代表的科學管理理論，主要特點：①人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全和完善;如建立了人事檔案、員工規(guī)則、人事統(tǒng)計和員工記錄等;②管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選，正式員工績效評估以及有效激勵的薪資福利管理;③企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)采用動作時間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額，加大勞動強度，轉變到有效地運用心理測試和面談等科學方法，重視員工的個別差異，注重調(diào)整人際關系，激勵員工的積極性;④出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。

　　第二階段：現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段，20世紀20年代出現(xiàn)“人力資源管理”一詞，人事管理被“人力資源管理”所替代已經(jīng)成為不可避免的發(fā)展趨勢;具體表現(xiàn)在以下幾個方面①人事管理范圍繼續(xù)擴大;②不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責;③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量;④企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新概念。

　　第三階段：現(xiàn)代人力資源管理由初級向高級階段發(fā)展。20世紀80年代以來，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。

　　2、說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準。

　　答：戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵至少有以下幾個特點：

　　1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念

　　2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程

　　3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段

　　4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。

　　戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析

　　1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標

　　2、集當代多學科、多種理論研究的最新于一身從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法

　　(1)一般系統(tǒng)論 員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。

　　(2)行為角色理論

　　(3)人力資本理論 人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)

　　(4)交易成本理論 成本最經(jīng)濟化

　　(5)資源基礎理論 三種基本資源即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源 3P是崗位、績效、報酬

　　3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉變。幾個特點：

　　(1)組織性質(zhì)的轉變

　　(2)管理角色的轉變

　　(3)管理職能的轉變

　　(4)管理模式的轉變

　　戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立

　　1基礎工作的健全程度

　　2組織系統(tǒng)的完善程度

　　3領導觀念的更新程度

　　4綜合管理創(chuàng)新程度

　　5管理活動的精確程度

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　　3、說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點、構成及其主要影響因素。

　　答：(戰(zhàn)略是指指導戰(zhàn)爭全局的計劃和方略)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義為：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益出發(fā)和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它除了具有上述企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性和特征外，還具有兩個鮮明的特點：一、精神性 二、可變性

　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的構成：

　　在企業(yè)的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：

　　1、總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略，是公司最高層次的戰(zhàn)略

　　2、業(yè)務戰(zhàn)略：也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略

　　3、職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略

　　人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照下列標志可以作出如下區(qū)分：

　　1、從時限上可區(qū)分長期戰(zhàn)略規(guī)劃，即五年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃;中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，即在近期3-5年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或稱之為人力資源策略。

　　2、從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引戰(zhàn)略、參與和投資戰(zhàn)略。

　　按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略，后者是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應以自身的動態(tài)資源而不是以靜態(tài)資源為基礎制定并推行自己的戰(zhàn)略。

　　內(nèi)部導向戰(zhàn)略有有兩個特點：

　　1、建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎上

　　2、建立在不確定資源(如人力資源)而不是確定性資源(資金、設備、原材料)基礎上。

　　換言之，它是建立在能創(chuàng)造不確定性資源的人力資源的基礎上，并且是建立在動態(tài)性資源，如智力、信息、技術、組織等要素的基礎上。

　　一般來說，企業(yè)可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：

　　1、技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略，采用外延擴大再生產(chǎn)，靠雄厚的資金投入，以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師，結果是形成有形資產(chǎn)的積累。

　　2、人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)，以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操作者。結果是鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。

　　4、簡述人力資源策略與經(jīng)營策略的關系、以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求。

　　答：人力資源策略與經(jīng)營策略的關系 在英文中“strategy”即可指戰(zhàn)略，也可指策略。而企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有兩個特點：

　　1、獨特性

　　2、受到消費者的青睞，得到消費者的普遍認可，為人們所珍惜。

　　根據(jù)自身情況，可采取以下兩類競爭策略：

　　1、廉價型競爭策略：采用吸引策略，(泰羅制)。企業(yè)文化：官僚式+市場式

　　2、獨特型競爭策略：

　　(1)創(chuàng)新競爭策略，采用投資策略，宜采用IBM公司投資策略模式。企業(yè)文化：發(fā)展式+市場式

　　(2)優(yōu)質(zhì)競爭策略，宜采用參與策略，宜采用日本企業(yè)管理模式。企業(yè)文化：家族式+市場式

　　3、對應的三種人力資源管理策略

　　1、吸引策略;

　　2、參與策略

　　3、投資策略

　　人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標服務的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬定的。

　　5、說明企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價內(nèi)容。

　　答：企業(yè)外部環(huán)境和條件：

　　1、本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢

　　2、勞動力市場的完善程度

　　3、國家勞動法律規(guī)章的健全程度

　　4、工會組織的作用。

　　企業(yè)內(nèi)在環(huán)境和條件：

　　1、企業(yè)競爭策略的定位

　　2、企業(yè)文化建設的情況：家族式企業(yè)文化：強調(diào)人際關系。發(fā)展式企業(yè)文化：強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。市場式的企業(yè)文化：強調(diào)市場導向。官僚式的企業(yè)文化：規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩。

　　3、生產(chǎn)技術條件與裝備

　　4、企業(yè)資本與財務實力

　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：

　　1、當外部環(huán)境遇到良好機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰(zhàn)略，當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，宜采取進攻型戰(zhàn)略。

　　2、當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御性戰(zhàn)略，而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應運用多樣性戰(zhàn)略。

　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施：

　　規(guī)劃形成之后，應從以下幾個方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理

　　1、認真做到組織落實

　　2、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置

　　3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)。

　　4、有效調(diào)動全員的積極因素

　　5、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。

　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制：

　　1、確定評價內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況;在戰(zhàn)略實施的過程中局部工作與全局工作協(xié)調(diào)配合以及具體運作情況;影響戰(zhàn)略實施的主要因素及其變化情況;各個部門和員工對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所作出的貢獻。

　　2、建立評價衡量標準：崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時率、崗位工作的負荷率、員工的工作滿意度、崗位人員流失率、員工工作績效、員工心理和生理承受程度和狀態(tài)、員工對企業(yè)文化的認知程度、員工接受培訓以及素質(zhì)提高的情況等。

　　3、評估實際績效：采用定性和定量分析相結合的方法。

　　4、根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。

　　6、簡述企業(yè)集團的概念、特征、作用和優(yōu)勢，以及企業(yè)集團的產(chǎn)權結構和治理結構。

　　答：企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。辛迪加

　　企業(yè)集團的基本特征：

　　1、企業(yè)集團由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體

　　2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶。

　　3、企業(yè)集團以母子公司為主體

　　4、企業(yè)集團具有多層次結構

　　企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢：企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中主要作用

　　1、是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量

　　2、是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體

　　3、是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭

　　4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。

　　企業(yè)集團的產(chǎn)權結構：從另一個角度看，是企業(yè)所有者的結構，也就是企業(yè)股東的組成結構。

　　企業(yè)法人治理結構的性質(zhì)由產(chǎn)權結構的性質(zhì)所決定。

　　產(chǎn)權是所有權、經(jīng)營權、轉讓權、和分配權等一系列權利的總稱。

　　企業(yè)的產(chǎn)權結構可以分為兩個層次

　　1、第一個層次是法人股東和個人股東之間的結構

　　2、第二個層次法人股東內(nèi)部的結構。

　　產(chǎn)權結構設計的目的有兩個

　　1、是為了對公司進行控制

　　2、是為了選擇公司的治理結構

　　企業(yè)集團的治理結構：

　　企業(yè)法人治理結構包括以下幾個方面

　　股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配的制度安排

　　股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排

　　對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法

　　企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式

　　(一)、股東大會

　　是最高的權利機構

　　(二)、董事會

　　是股東大會閉會期間行駛職權的機構，是公司常設權力機構和經(jīng)營管理決策的領導機構，是公司治理結構的中樞和管理權力中心

　　(三)經(jīng)理班子

　　是由高層經(jīng)理人員(包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師和總會計師)組成的公司執(zhí)行機構。董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關系。

　　(四)、監(jiān)事會

　　監(jiān)事會是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責。

　　7、說明企業(yè)集團的管理體制、組織結構及影響因素與變化趨勢，企業(yè)集團組織結構模式的選擇，企業(yè)集團職能機構設計以及保障組織有效運作的基本方法。

　　答：企業(yè)集團的管理體制：管理活動的協(xié)商性、創(chuàng)新性、復雜性、多樣性、綜合性、多元性與多層次性

　　管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制：正確處理集團利益關系的幾個基本原則

　　1、堅持等價交換的原則

　　2、堅持共同協(xié)商、適當讓步的原則

　　3、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則

　　4、堅持平等互利的原則

　　國外企業(yè)集團管理體制的類型：

　　國外企業(yè)集團管理體制按其內(nèi)容可分兩大類型。歐美型和日本型。

　　1、歐美型;主要出現(xiàn)于歐洲各國和美國的企業(yè)集團以及日本的獨立系企業(yè)集團之中。

　　這一類型的企業(yè)集團實行“母公司(集團本部)---子公司(事業(yè)部)----工廠”三級組織結構形式。包括母公司--子公司--工廠和集團本部----事業(yè)部----工廠兩種變化形式

　　母公司的主要職能

　　1、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制

　　2、組織管理與協(xié)調(diào)

　　3、財務管理

　　4、投資的協(xié)調(diào)與控制

　　5、子公司高級職員的聘任

　　2、日本型

　　該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行經(jīng)理會---公司---工廠三級組織結構形式

　　經(jīng)理會的職能主要有

　　(1)在集團成員公司之間進行調(diào)整組合

　　(2)決定集團成員公司組成共同投資公司

　　(3)決定集團的對外活動

　　(4)決定成員公司領導層的人事問題

　　韓國企業(yè)集團管理體制雖然同屬日本型，但有其特殊性，即“集團會長--營運委員會---子公司---工廠”四級組織結構形式

　　國外企業(yè)集團管理體制共同點：

　　1、組織嚴密性

　　2、因地制宜性

　　3、重視人的作用

　　國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權

　　1、母子公司型企業(yè)集團 內(nèi)部集權與分權

　　2、集團本部---事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權

　　企業(yè)集團的組織結構：

　　(一)企業(yè)集團組織結構的含義：組織結構是企業(yè)集團的組織意識和組織機制懶以存在的基礎。

　　(二)企業(yè)集團組織結構的層次;核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作(關系)企業(yè)三個層次

　　(三)企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式：

　　1、層層控股型，主要出現(xiàn)在法國、德國的企業(yè)集團和日本的獨立系企業(yè)企業(yè)集團之中

　　2、環(huán)狀持股型是指企業(yè)集團成員之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有你的結合關系

　　3、資金借貸型：以資金借貸方式進入財團的優(yōu)勢是 資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性。

　　對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關銀行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團。

　　債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業(yè)來說更有利。

　　組織結構的影響因素與變化趨勢：可以從內(nèi)因和外因兩個方面來分析說明

　　(一)變化的外在因素

　　1、市場競爭

　　2、產(chǎn)業(yè)組織政策

　　3、反壟斷法

　　(二)變化的內(nèi)在因素

　　企業(yè)集團組織結構變化的內(nèi)在因素主要包括：共同投資、經(jīng)營范圍、股權所有

　　(三)變化趨勢

　　企業(yè)集團組織結構模式的選擇：

　　企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業(yè)系列和控股系列

　　(一)橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式。日本幾大企業(yè)集團具有如下特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系、相互持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位;設立共同投資公司;使用共同的商號和商標

　　(二)縱向結合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。

　　有分為企業(yè)系列企業(yè)集團和控股系列

　　三、企業(yè)集團職能機構的設計

　　企業(yè)集團職能機構有以下幾種形式

　　1、依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構

　　2、獨立型的職能機構

　　3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。

　　企業(yè)集團組織結構的有效運行：

　　1、對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查

　　2、對各級組織機構的工作效率進行評定。

　　3、對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查

　　要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系

　　1、直線主管與參謀人員的關系

　　2、組織集權與分權的關系

　　3、主管與下屬的的授權關系

　　8、簡述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關系，人力資本管理的研究對象、主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容。

　　答：人力資本的含義和特征：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。

　　人力資本具有以下幾個方面的基本特征：人力資本是一種無形資本、時效性、收益遞增性、累積性、無限創(chuàng)造性、能動性、個體差異性。

　　企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本、顧客資本。

　　人力資本管理與人力資源管理的關系：

　　1. 人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理---人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排

　　2. 人力資本管理是對人力資本的激勵和約束。應該包括所有對企業(yè)有價值的人及其知識、技能、體能的管理。

　　3. 與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題。

　　4. 與人力資源管理另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者，將員工作為人力資本，強調(diào)人不是資本，而是投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。

　　人力資本的范疇(研究對象)：

　　廣義的企業(yè)人力資本包括經(jīng)理班子成員---董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人員、管理人員和所有員工所擁有的人力資本。

　　狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。

　　人力資本管理的主體與客體：

　　首先，每個員工都有其自身人力資本的管理主體

　　其次;股東對董事會人力資本的管理

　　再次，董事會對經(jīng)理層人力資本的管理

　　最后，經(jīng)理層對企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理

　　企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容：人力資本的戰(zhàn)略管理、獲得與配置、價值計量、投資、績效評價、激勵和約束機制。高存量人力資本的管理必須以激勵為主。不僅要重視物質(zhì)激勵，而且更應重視非物質(zhì)激勵。

　　企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略：制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務

　　1、通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資本配置計劃

　　2、落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應比例的企業(yè)所有權。

　　3、控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本

　　4、運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業(yè)集團管理變化

　　5、重視企業(yè)人力資本投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持

　　6、致力于招募稀缺技能領域的人力資本以及各類特定的專門人才。

　　9、說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法

　　一、答：企業(yè)集團人力資本的制定的基本方法：

　　1、雙向規(guī)劃過程

　　2、并列關聯(lián)過程：是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進

　　3、單獨制定過程

　　企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施：實施過程中有四個相互聯(lián)系的重要階段

　　1、統(tǒng)一認識階段

　　2、戰(zhàn)略的計劃階段

　　3、戰(zhàn)略的實施階段有五個因素：集團公司及成員企業(yè)各級管理者的素質(zhì);組織結構;企業(yè)文化和價值觀;資源分配;計劃控制與員工激勵制度

　　4、控制與評估階段

　　人力資本戰(zhàn)略實施的模式：

　　1、指令型;這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略。然后強制下層管理者執(zhí)行。

　　2、變革型;這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題

　　3、合作型;強調(diào)發(fā)揮集體智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略管理

　　4、文化型;強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施。

　　5、增長型;這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程，其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略

　　人力資本戰(zhàn)略實施的評價與控制：應當做好以下四個方面的工作

　　1、環(huán)境評價;2、問題確定;3、戰(zhàn)略制定;4、行動計劃和資源分配

　　其余重點：企業(yè)集團職能機構的設計：企業(yè)集團職能機構有以下幾種形式

　　4、依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構

　　5、獨立型的職能機構

　　6、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。

　　10、簡述崗位勝任特征的基本概念、種類和理論淵源

　　答：勝任特征的定義、含義 competence和competences

　　是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求

　　是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”

　　是必須可以衡量和比較的

　　可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標

　　定義：勝任特征是確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。

　　勝任特征的分類：

　　1、按運用情境的不同：

　　技術勝任特征-方法、程序、使用工具和操縱設備的能力

　　人際勝任特征-人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流和合作能力

　　概念勝任特征-分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題能力

　　2、按主體不同：個人-微觀層面、組織-宏觀層面、國家-宏觀層面，在國際上保持競爭優(yōu)勢的核心特征，如資源、領導、文化、人才等

　　3、按內(nèi)涵大小的不同：

　　(1)元勝任特征-低任務具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性。與知識、技能和態(tài)度有關。通才

　　(2)行業(yè)通用勝任特征-低任務、低公司和高行業(yè)。包括產(chǎn)業(yè)結構等。企業(yè)家，金融分析師，咨詢師

　　(3)組織內(nèi)部勝任特征-低任務、高公司和高行業(yè)。包括組織文化、內(nèi)部溝通渠道和非正式網(wǎng)絡。某行業(yè)職業(yè)經(jīng)理

　　(4)標準技術勝任特征-高任務、低公司和低行業(yè)。有具體操作定向的，如打字、速記等。屬技能型人才。

　　(5)行業(yè)技術勝任特征-高任務、低公司和高行業(yè)。調(diào)酒師、品酒師、理發(fā)、化妝，能工巧匠

　　(6)特殊技術勝任特征-高任務、高公司和高行業(yè)。僅在一個公司內(nèi)完成一項或非常少的工作任務。筆跡分析、案件推理、試飛員等。

　　4、按區(qū)分標準的不同：基礎性勝任特征、鑒別性勝任特征