二、案例分析題

　　1.背景材料：黃某是某化工公司的人力資源經(jīng)理，要制定一份企業(yè)定員計劃書。目前設備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，技工有58人，銷售人員有43人，黃某在制定計劃書時還收集以下數(shù)據(jù)：近5年員工平均離職率4%，生產(chǎn)工人離職率為8%，技術和管理干部離職率為3%，同時按公司擴產(chǎn)計劃，銷售人員要新增10%-15%，工程技術增5%-6%，其它不變。

　　①公司應采用何種方法核定設備看管工及維修工的定員人數(shù)?

　　答：1)、設備看管工應采用按設備定員的方法核定定員人數(shù)。

　　按設備定員是根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額以及出勤率來計算定員人數(shù)的方法。

　　按設備定員主要適用于機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的公種。

　　類似設備看管工一類公種的定員人數(shù)，主要取決于機器設備的數(shù)量和工人在同一時間內能夠看管設備的臺數(shù)，所以應采用按設備定員的方法核定定員人數(shù)。

　　2)、維修工應采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。

　　按崗位定員是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)的方法。

　　按崗位定員適合于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員。

　　維修工這一崗位與以上論述相符，故應采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。

　�、谠诤硕ǘ▎T時應考慮哪些影響因素?

　　答：1)、定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。

　　2)、定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。

　　3)、各類人員比例關系要協(xié)調。

　　4)、要做到人盡其才、人事相宜。

　　5)、創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。

　　6)、定員標準適時修訂。

　　2.背景材料：TS集團公司在剛剛起步時，曾在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術管理人才的廣告。在一周內就有200余名專業(yè)技術人員前來報名，自薦擔任TS集團的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。公司專門從某大學聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由總裁親自帶隊。隨后，招聘團對應聘者進行了筆試、面試等選拔測試，挑選出一批優(yōu)秀的人才。這次向社會公開招聘人才的嘗試，給TS集團帶來了新的生機和活力，使其迅速發(fā)展成為當?shù)刂�名的公司�?/P>

　　隨著知名度的迅速提高，該公司開始從組織內部尋找人才。公司決策層認為：尋找人才是非常困難的。但是組織內部機構健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂人才自然會被挖掘出來�；�于這個思想，每當人員缺少的時候，該公司并不是立即對外招聘，而是先看本公司內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任。如果有，先在內部解決，各個部門之間可以互通有無進行人才交流。只要是本部門需要的人才，雙方部門領導同意就可以向人力資源部提出調動申請。

　　請回答：

　　(1)在起步階段，TS集團公司為什么采用外部招募的方式?

　　答：在起步階段，TS集團公司為什幺采用外部招募的方式?

　　外部招募有以下優(yōu)勢：

　　1)帶來新思想和新方法;2)有利于招聘一流人才;3)樹立形象的作用

　　2、內部招募有如下優(yōu)點

　　1)準確性高;2)適應較快;3)激勵性強;4)費用較低

　　(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團為什么優(yōu)先從組織內部尋找人才?

　　答：從激勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織代作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時，也有利于在組織內部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。

　　3.背景材料：小吳是一家小型民營企業(yè)(A公司)的人事主管，入職不到半年，A公司新?lián)Q了一位劉副總經(jīng)理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經(jīng)理。

　　未來的吳經(jīng)理深思熟慮后，決定在公司內開展崗位規(guī)范工作，打算先進行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好基礎。具體怎么做更好呢?急需跟領導溝通方案設想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說了自己的想法后，劉副總問了三個問題：

　　請結合A公司的實際情況，幫助人事主管小吳回答這三個問題。

　　1)什么是工作崗位分析?

　　答：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

　　2)工作崗位分析具體有什么作用?

　　答：工作崗位分析的作用：

　　(1)工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎;

　　(2)工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù);

　　(3)工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件;

　　(4)工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提;

　　(5)工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，工作崗位評價是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。

　　此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。

　　3)具體打算如何在A公司開展工作崗位分析?

　　答：具體操作：

　　對A公司實際情況的分析要點：小型民營企業(yè)，管理費用預算一般比較少;小吳和劉副總到公司時間都不長，對企業(yè)的情況需要逐步深入了解;剛從行政人事部職能獨立設置為人力資源部，說明A公司在人力資源管理方面基礎工作比較薄弱;但公司已經(jīng)認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性，說明在中高層管理人員范圍內已經(jīng)有了一定思想認識，主觀上對工作分析會有較好的配合;劉副總對小吳的承諾，代表了公司高層領導對人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應該抓住這次鍛煉機會，充分利用公司渴望規(guī)范人力資源工作這一契機，主動開展工作并積極尋求各部門負責人的配合，把崗位規(guī)范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個良好基礎。(4分)

　　具體來說，工作崗位分析的操作過程包括三個階段：

　　(1)準備階段。了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。(2分)

　　(2)調查階段：根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。(2分)

　　(3)總結分析階段：對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

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