1、甲公司是一家集團公司，A、B公司分別為其全資子公司。

　　(1)2016年兩家全資子公司的相關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示：

　　單位：元

　　(2)2016年A公司產(chǎn)品銷售狀況良好，凈利潤水平達到歷史最高，但是通過分析發(fā)現(xiàn)，A公司的利潤還有上升的空間，原因是目前費用支出非常高，還有節(jié)省的空間。針對每年居高不下的費用支出，A公司決策層決定自2017年起在全公司各個部門實行全面預算管理，要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上重新編制本部門的預算，并在年底對預算執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導和員工的報酬直接掛鉤。通過這種方式，A公司績效得到了明顯改善。為了進一步激勵管理層，A公司決定采用平衡計分卡來計量以后年度的績效。

　　假定不考慮其他因素。

　　<1> 、根據(jù)資料(1)，分別從凈利潤和經(jīng)濟增加值角度對A公司和B公司的業(yè)績進行評價。

　　<2> 、若行業(yè)平均經(jīng)濟增加值為95000元，以行業(yè)平均數(shù)據(jù)為業(yè)績評價標準，分別對A公司和B公司的業(yè)績進行評價。

　　<3> 、根據(jù)資料(2)，指出A公司有效應用平衡計分卡必須遵循的原則。

　　2、甲公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡的關(guān)鍵績效考核指標體系。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

　　在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說:“王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊�！蓖蹩傆谑前芽冃гu估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。

　　但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說:“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。

　　<1> 、列舉平衡計分卡是從哪幾個層面度進行衡量的?甲公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個層面?

　　<2> 、分析甲公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。

　　<3> 、簡述企業(yè)績效評價的程序。