1、M公司是國內(nèi)一家從事建材生產(chǎn)與銷售的股份公司。2015年底，國家宏觀經(jīng)濟增勢放緩，房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著嚴峻的宏觀調(diào)控形勢。H公司董事會認為，公司的發(fā)展與房地產(chǎn)行業(yè)密切相關(guān)，公司戰(zhàn)略需進行相應調(diào)整。

　　2016年初，H公司根據(jù)董事會要求，召集由中高層管理人員參加的公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會。部分參會人員發(fā)言要點如下：

　　市場部經(jīng)理：盡管國家宏觀經(jīng)濟增勢放緩，但房地產(chǎn)行業(yè)一直沒有受到太大影響，公司仍處于重要發(fā)展機遇期，在此形勢下，公司宜擴大規(guī)模，搶占市場，謀求更快發(fā)展。近年來，本公司的主要競爭對手乙公司年均銷售增長率達12%以上，而本公司同期年均銷售增長率僅為4%，仍有市場拓展余地。因此，建議進一步拓展市場，爭取近兩年把銷售增長率提升至12%以上。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理：本公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和，維持年銷售增長率4%水平有困難，需要擴大生產(chǎn)能力。考慮到當前宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)面臨的諸多不確定因素，建議今明兩年維持2015年的產(chǎn)銷規(guī)模，向管理要效益，進一步降低成本費用水平，走向內(nèi)涵式發(fā)展道路。

　　財務(wù)部經(jīng)理：財務(wù)部將積極配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，做好有關(guān)資產(chǎn)負債管理和融資籌劃工作。同時，建議公司戰(zhàn)略調(diào)整要考慮現(xiàn)有的財務(wù)狀況和財務(wù)政策。本公司2015年銷售凈利率為5%，負債總額為25億元，所有者權(quán)益為25億元;2015年度銷售總額為100億元。近年來，公司一直維持50%資產(chǎn)負債率和50%股利支付率的財務(wù)政策。

　　總經(jīng)理：公司的發(fā)展應穩(wěn)中求進，既要抓住機遇加快發(fā)展，也要積極防范財務(wù)風險。根據(jù)董事會有關(guān)決議，公司資產(chǎn)負債率一般不得高于60%這一行業(yè)均值，股利支付率一般不得低于50%，公司有關(guān)財務(wù)安排不能突破這一紅線。

　　假定不考慮其他因素。

　　要求：

　　1.根據(jù)M公司2015年度財務(wù)數(shù)據(jù)，分別計算該公司的內(nèi)部增長率和可持續(xù)增長率;

　　2.根據(jù)第一問的計算結(jié)果分別判斷市場部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議是否合理，并說明理由。

　　3.在保持董事會設(shè)定的資產(chǎn)負債率和股利支付率指標值的前提下，計算M公司可實現(xiàn)的最高銷售增長率。

　　2、美國G電氣公司(以下簡稱G公司)成立于1878年，是美國道瓊斯指數(shù)上唯一留下來的百年老店。作為一家多元化、全球化，集產(chǎn)品、服務(wù)、金融于一體的跨國公司，其在集團融資與資金集中管理上具有很強的競爭優(yōu)勢，其中“現(xiàn)金池”管理模式為其一大特色。目前，G公司近千家企業(yè)在全球各地設(shè)立82個“現(xiàn)金池”，這些“現(xiàn)金池”歸G總部財務(wù)部統(tǒng)一運作。

　　迄今為止，G公司在華已投資設(shè)立了40多家經(jīng)營實體，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療和消費者金融等十多項產(chǎn)業(yè)或部門。G公司在中國設(shè)立一個母公司賬戶，在每天的下午4點，銀行系統(tǒng)自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴格按照“現(xiàn)金池”的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點，系統(tǒng)計算機開始自動掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司“現(xiàn)金池”存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到“現(xiàn)金池”，記為向集團公司貸款，所有資金集中到集團公司后，顯示的總金額為20萬美元。如果總部賬戶“現(xiàn)金池”余額不足以滿足各下屬公司的日間透支，則根據(jù)總部與銀行間的授信協(xié)議，由商業(yè)銀行向總部賬戶進行“短期貸款”以彌補其差異。

　　G公司的這種做法實現(xiàn)了集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個“現(xiàn)金池”中，同時成員企業(yè)可以根據(jù)集團內(nèi)部財務(wù)管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金�？偛俊艾F(xiàn)金池”賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實際余額，當成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部“現(xiàn)金池”賬戶;各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規(guī)定的“可透支額度”;成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部“現(xiàn)金池”賬戶聯(lián)動反映，實時記錄資金變化信息;實行集團資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風險。

　　要求：

　　1.根據(jù)本案例，請回答企業(yè)集團資金集中管理有哪些運作模式?

　　2.根據(jù)本案例，請回答在設(shè)立財務(wù)公司的情況下，企業(yè)集團資金集中管理有哪些運作模式?每種運作模式的機理和優(yōu)點是什么?并請你據(jù)此判斷美國G電氣公司采用的是何種運作模式。

　　3.財務(wù)公司應如何建立全面風險管理體系?