甲公司是一家境內(nèi)上市公司。2014年6月，甲公司根據(jù)財政部會同中國證監(jiān)會等部門發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》召開了董事會，決定聘請具有證券、期貨業(yè)務(wù)資格的某會計師事務(wù)所對公司所屬A、B、C三個全資子公司現(xiàn)行內(nèi)部控制建設(shè)情況進(jìn)行檢查，該事務(wù)所在檢查過程中發(fā)現(xiàn)以下問題：

　　(1)A公司對外投資造成巨額損失。2013年3月，A公司原董事長經(jīng)朋友介紹以2.5億元從某信托公司購買了一批信托產(chǎn)品，預(yù)期年收益率為7.5%，期限1年。由于該信托產(chǎn)品預(yù)期收益較高，A公司董事長為搶占商機(jī)，指令投資部及時購入該信托產(chǎn)品，之后再補辦有關(guān)手續(xù)。至2014年3月該信托產(chǎn)品到期時，由于該信托公司管理不善，致使A公司僅收回投資本金的三分之一。

　　(2)B公司對外銷售價款被非法轉(zhuǎn)移。B公司主要從事外貿(mào)出口業(yè)務(wù)，在美國設(shè)有X分公司。2014年1月份以來，發(fā)往X分公司的商品數(shù)量逐月遞增，但從X分公司匯回的銷售價款卻沒有同比增加，反而呈下降趨勢。經(jīng)查，X分公司經(jīng)理張某利用熟悉美國商業(yè)環(huán)境的優(yōu)勢，以自己的名義在美國注冊了一家公司，B公司發(fā)往X分公司的部分商品的價款正是通過該公司流入張某私人腰包，至發(fā)現(xiàn)時已截留商品銷售價款335萬美元。

　　(3)C公司印度工程承包項目發(fā)生重大損失。C公司主要從事對外工程承包。2011年4月至2014年9月，C公司副總經(jīng)理王某未經(jīng)公司董事會同意，擅自以C公司名義任命其妻弟為印度工程承包項目經(jīng)理，并違反國家有關(guān)規(guī)定，在未經(jīng)請示的情況下，指令其妻弟以項目法人的名義向某國際融資公司申請商業(yè)貸款10億多盧比(折合人民幣約1.75億元)，年利率高達(dá)18%至21%，后因工程施工出現(xiàn)質(zhì)量問題，無法如期償還貸款，被訴諸法庭，終被判承擔(dān)巨額賠償。這不僅給C公司造成巨額經(jīng)濟(jì)損失，也使公司海外市場形象受到極大損害。截止檢查時，該公司尚未采取有效措施挽回聲譽。

　　該事務(wù)所在檢查工作結(jié)束后，向甲公司董事會通報了有關(guān)情況，引起了公司董事會的高度關(guān)注。隨即，甲公司召開董事會審議通過如下決議：第一，按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，本著全方位、全過程、全員控制的原則，利用2～3年的時間，切實建立健全公司內(nèi)部控制;第二，強化公司管理，將甲公司所屬全資子公司A、B、C公司全部注銷變更為分公司;第三，有效加強公司資金管理，在甲公司全面實行資金一級集中管理。

　　隨后召開的股東大會審議通過了董事會決議，有關(guān)A、B、C子公司注銷的手續(xù)也已辦妥。據(jù)此，甲公司召開由公司管理層、各部門負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究落實。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

　　甲公司總經(jīng)理蔣某：第一，認(rèn)真執(zhí)行董事會決議，不惜成本搞好內(nèi)部控制，并聲明對建立與有效實施公司內(nèi)部控制負(fù)責(zé);第二，委托公司總會計師李某具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制相關(guān)工作;第三，將公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理有機(jī)結(jié)合，要求內(nèi)部控制著力于抓好對具體業(yè)務(wù)流程的控制，并使之成為公司風(fēng)險管理的重要組成部分。

　　甲公司總會計師李某：第一，同意具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制相關(guān)工作;第二，建議成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由蔣總?cè)谓M長，本人任副組長，各職能部門負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)小組成員;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部控制辦公室(設(shè)在財務(wù)部)，財務(wù)部牽頭，審計部、法律部、人事部等為成員單位，組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制建設(shè)和實施工作;財務(wù)部對內(nèi)部控制設(shè)計的有效性負(fù)責(zé);第三，建議公司審計部牽頭組織公司內(nèi)部控制自我評價，對內(nèi)部控制運行的有效性負(fù)責(zé)。

　　會議同意了總經(jīng)理蔣某和總會計師李某的意見和建議。之后，根據(jù)總會計師李某的指示，財務(wù)部經(jīng)理劉某組織相關(guān)人員進(jìn)行了細(xì)致研究，結(jié)合會計師事務(wù)所在前述檢查以及近年來內(nèi)部審計中發(fā)現(xiàn)的問題，就2014年10月至2015年6月內(nèi)部控制建設(shè)工作提出如下方案：

　　第一，對公司業(yè)務(wù)流程和管理制度進(jìn)行全面梳理，具體涉及公司貨幣資金、采購、銷售、投資、融資、擔(dān)保、生產(chǎn)與存貨管理、固定資產(chǎn)管理、合同管理、財務(wù)報告等，通過風(fēng)險評估，梳理出各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險點和控制點;

　　第二，按照內(nèi)部控制要求，針對梳理出的關(guān)鍵控制點，優(yōu)化流程，整章建制，編寫公司統(tǒng)一適用的《內(nèi)部控制手冊》;

　　第三，在公司全范圍內(nèi)組織內(nèi)部控制宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，形成共識，重塑良好的內(nèi)控文化;

　　第四，組織試運行，完善《內(nèi)部控制手冊》及相關(guān)配套制度，對試運行中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷及時進(jìn)行整改;

　　第五，將關(guān)鍵控制點“固化”在公司信息系統(tǒng)中，逐步實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制;

　　第六，由審計部對公司內(nèi)部控制設(shè)計和運行中存在的缺陷進(jìn)行檢查和評價，形成自我評價報告，并上報董事會。

　　上述工作方案得到公司批準(zhǔn)并以內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組名義印發(fā)，財務(wù)部隨即牽頭組織實施。

　　要求：

　　1.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，分別指出甲公司所屬A、B、C子公司內(nèi)部控制中主要存在哪些缺陷?

　　2.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，指出甲公司總經(jīng)理蔣某、總會計師李某在內(nèi)部控制專門會議發(fā)言中的觀點有哪些不當(dāng)之處，并簡要說明理由。

　　3.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，對甲公司內(nèi)部控制工作方案進(jìn)行總體評價，并指出還有哪些值得改進(jìn)之處。