一、案例分析題

　　1、甲公司系境內(nèi)外同時上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。自《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后，甲公司就著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，公司決定從2014年開始實施內(nèi)部控制評價制度，并由相關(guān)部門牽頭擬訂內(nèi)部控制評價方案。該方案摘要如下：

　　(一)關(guān)于內(nèi)部控制評價的組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)分工。董事會和審計委員會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。財務(wù)部門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作，制定評價工作方案，組成評價工作組、實施現(xiàn)場測試等，將草擬的內(nèi)部控制評價報告及時向董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層報告。其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織本部門的內(nèi)控自查工作。

　　(二)關(guān)于內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和方法。內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評價范圍。在實施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關(guān)注的對外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易等業(yè)務(wù)或事項。在開展內(nèi)部控制檢查評價工作的過程中，考慮到公司現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，僅采用調(diào)查問卷法、實地查驗法和抽樣法實施評價。

　　(三)關(guān)于實施現(xiàn)場測試。評價工作組根據(jù)評價工作方案確定的內(nèi)部控制評價范圍，入駐被評價單位，與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，根據(jù)掌握的情況確定評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量。評價人員本著客觀、公正、公平原則，開展現(xiàn)場檢查測試，如實反映檢查測試中發(fā)現(xiàn)的問題，并及時與被評價單位溝通�，F(xiàn)場評價結(jié)束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現(xiàn)場評價報告。評價工作組將評價結(jié)果及現(xiàn)場評價報告向評價單位進行通報，由被評價單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)后，提交企業(yè)內(nèi)部控制評價部門。

　　(四)關(guān)于內(nèi)部控制評價報告。股東大會對內(nèi)部控制評價報告的真實性發(fā)表聲明，內(nèi)部控制評價部門搜集整理內(nèi)部控制評價報告所需的相關(guān)資料，并根據(jù)這些資料撰寫評價報告。內(nèi)部控制評價報告經(jīng)董事會審核、股東大會審批后對外披露。

　　(五)關(guān)于內(nèi)部控制審計。聘請丙會計師事務(wù)所為公司提供內(nèi)部控制審計服務(wù)，因為當(dāng)年具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的乙會計師事務(wù)所已經(jīng)對本公司的財務(wù)報表進行了審計，以防損害審計的獨立性，決定聘請丙事務(wù)所。

　　要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項判斷甲公司內(nèi)部控制評價方案中(一)至(五)項內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處;對存在不當(dāng)之處的，分別指出不當(dāng)之處，并逐項說明理由。

　　2、甲公司是國內(nèi)一家從事建筑材料生產(chǎn)與銷售的國有控股上市公司(以下簡稱“公司”)。2014年公司銷售收入達100億元，資產(chǎn)負(fù)債率約為70%，現(xiàn)金股利支付率為50%，銷售凈利率為5%。公司預(yù)計2015年銷售收入將增長60%，資產(chǎn)、負(fù)債占銷售收入的百分比分別為50%、35%，銷售凈利率為5%。

　　公司目前財務(wù)風(fēng)險偏高，應(yīng)當(dāng)調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，適當(dāng)降低資產(chǎn)負(fù)債率。2015年銷售增長所需資金從外部籌集，考慮到公司目前付息壓力較大，其中2億元資金缺口由大股東及其他戰(zhàn)略投資者的股權(quán)投資來彌補，剩余資金通過發(fā)行債券的方式進行籌集。

　　2014年12月，甲公司管理層提出了兩種籌資方案：

　　方案1：于2015年1月1日平價發(fā)行5年期公司債券，債券面值為1000元，票面利率10%，每年末支付一次利息。

　　方案2：于2015年1月1日發(fā)行5年期可轉(zhuǎn)換債券，債券面值為1000元，票面利率2%，從發(fā)行日起算，每年末支付一次利息。持有者在可轉(zhuǎn)債發(fā)行滿3年后方可將債券轉(zhuǎn)換為普通股，轉(zhuǎn)換價格為20元，另外，贖回條款規(guī)定甲公司可在可轉(zhuǎn)債發(fā)行滿4年后按一定價格贖回可轉(zhuǎn)債。

　　假設(shè)普通債券的市場利率為10%，不考慮其他因素。

　　要求：

　　1.根據(jù)資料計算甲公司的外部融資需要量。

　　2.若按照方案1發(fā)行5年期公司債券，計算甲公司需要發(fā)行多少份債券。

　　3.若按照方案2發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，且2017年12月31日甲公司股票市場價格為26.5元/股，當(dāng)2017年12月31日投資者選擇行使轉(zhuǎn)換權(quán)，計算可轉(zhuǎn)換債券的轉(zhuǎn)換比率和轉(zhuǎn)換價值。

　　4.相對于其他證券融資，說明可轉(zhuǎn)換債券融資對投資者的吸引力有哪些。

　　3、甲公司是我國一家大型控股集團公司(以下簡稱“集團公司”)，主要經(jīng)營PC、IT、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等。隨著集團公司的發(fā)展和壯大，資金管理上的問題逐漸暴露。集團成員單位都是獨立的法人實體，每個下屬企業(yè)均多頭開戶，導(dǎo)致銀行存款過于分散無法形成規(guī)模，影響整個集團的貸款力度。雖然集團公司在資金管理上實行收支兩條線，有嚴(yán)格的資金支出審批制度，且下屬公司每天都向母公司上報資金頭寸，但母公司很難具體掌握子公司的現(xiàn)金流量，對集團資金的控制力度嚴(yán)重不足。

　　為改善集團公司的資金管理，2015年6月5日，集團公司總部召開了由總經(jīng)理、各職能經(jīng)理參加的“集團公司資金管理”研討會，部分人員的發(fā)言要點如下：

　　總經(jīng)理：隨著公司的不斷發(fā)展，資金中心管理頭寸的資金管理方式已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要，必須適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展要求，成立財務(wù)公司，實現(xiàn)集團資金的集中管理，充分發(fā)揮財務(wù)公司在資金管理運作、籌集分配及資源整合上的優(yōu)勢，為集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造優(yōu)良的資金環(huán)境。

　　人力資源部經(jīng)理：財務(wù)公司作為企業(yè)內(nèi)部的非銀行金融機構(gòu)，資金的管理面臨諸多不可預(yù)見的風(fēng)險，其運作需要既懂得金融業(yè)運作，又懂得財務(wù)管理和計算機操作應(yīng)用的高素質(zhì)金融管理人才。公司要注重人才的培養(yǎng)，不僅從企業(yè)外部招聘優(yōu)秀的管理人才，更要注重集團內(nèi)部管理的梯隊建設(shè)。

　　財務(wù)部經(jīng)理：我同意總經(jīng)理的觀點，在集團公司內(nèi)部成立財務(wù)公司是非常有必要的。設(shè)立財務(wù)公司的最低注冊資本為8000萬元人民幣，可以由集團內(nèi)部各個單位出資設(shè)立，以“融通內(nèi)外資源、助推集團戰(zhàn)略”為經(jīng)營理念，積極開展金融產(chǎn)品創(chuàng)新，推動集團產(chǎn)業(yè)鏈的擴張。

　　要求：

　　1.根據(jù)資料，判斷甲集團公司采取的公司戰(zhàn)略類型(可細分)。

　　2.根據(jù)總經(jīng)理的發(fā)言，指出甲集團公司資金集中管理的模式，并說明理由。

　　3.根據(jù)人力資源部經(jīng)理的發(fā)言，指出財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)的風(fēng)險來源。

　　4.判斷財務(wù)部經(jīng)理的是否存在不當(dāng)之處;如存在不當(dāng)之處，請說明理由。