第四章　業(yè)績評價

　　一、案例分析題

　　1、H公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底,該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中,包括基于平衡計分卡(BSC)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意,在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運(yùn)行三個月的建議》上,陳總的批示是:“要敢于試行,積極探索,不要怕出問題。”

　　按照陳總的批示,系統(tǒng)從4月份直接開始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中,人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

　　在實(shí)施過程中,銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室,向他訴苦說:“王總,你看我們部門的總體考核指標(biāo),如市場占有率、銷售收入、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等,確實(shí)都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核,我實(shí)在是不知道怎么對我的部下進(jìn)行合理的評估啊�！蓖蹩傆谑前芽冃гu估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋,李經(jīng)理終于明白了,高興地走了。

　　但是,更多的麻煩接踵而至。在第一次考核完畢后,不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平,開始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時,王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑,如每次考核都要填很多表格,太煩瑣了,不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說:“讓我們填寫這么多內(nèi)容,是不是就是為了找我們的不足啊?”

　　考核結(jié)束后,王總翻開績效考核表格,發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見,王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績效考核結(jié)束后,上級沒有和他們進(jìn)行績效溝通,根本不知道自己的考核成績,更談不上應(yīng)如何改進(jìn),只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況,并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜了,占用了很多的工作時間,他們沒有精力和員工做績效反饋。

　　要求:

　　1.回答平衡計分卡的指標(biāo)體系包含哪幾個方面?H公司銷售部門的各項考核指標(biāo)分別屬于哪個方面?

　　2.分析H公司績效管理實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來的問題。

　　2、甲公司2014年2月份由企業(yè)管理部門連同財務(wù)部門組織公司各個部門召開了一個關(guān)于業(yè)績評價的務(wù)虛會議。在會上討論了企業(yè)業(yè)績評價的相關(guān)問題。會議記要顯示，王某認(rèn)為：企業(yè)業(yè)績評價的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。李某認(rèn)為，評價主體需要決定對評價客體的哪些方面進(jìn)行評價，從而設(shè)計適合的指標(biāo)體系評價指標(biāo)體系是業(yè)績評價的依據(jù)。張某認(rèn)為，企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)的制定，直接影響企業(yè)業(yè)績評價的結(jié)果，間接影響企業(yè)的決策判斷和士氣動力。孫某認(rèn)為，企業(yè)業(yè)績評價有利于企業(yè)利益相關(guān)者全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況和未來發(fā)展趨勢，有利于企業(yè)建立和健全激勵與約束機(jī)制，改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理、促進(jìn)經(jīng)營者和員工的共同努力，達(dá)到提高企業(yè)綜合競爭能力和經(jīng)營業(yè)績的目的。究其原因在于企業(yè)業(yè)績評價具有價值判斷、預(yù)測、戰(zhàn)略傳達(dá)與管理、行為導(dǎo)向四大功能。趙某認(rèn)為，業(yè)績評價程序是企業(yè)業(yè)績評價的重中之重，對于整個業(yè)績評價的有效性起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)業(yè)績評價主體和客體共同關(guān)注的問題。

　　要求：

　　(1)回答會議紀(jì)要中的觀點(diǎn)有無不當(dāng)之處;

　　(2)簡要說明常見的業(yè)績評價指標(biāo)的分類方法;

　　(3)簡要說明企業(yè)通常使用的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn);

　　(4)簡要說明業(yè)績評價的程序。

　　3、W企業(yè)隨著發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)也越來越復(fù)雜和多元化，為了更好的進(jìn)行管理，企業(yè)實(shí)施分權(quán)管理，下設(shè)三個分公司，為了正確進(jìn)行公司內(nèi)部的業(yè)績評價，公司按照責(zé)任對象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小將三個分公司分為成本中心、利潤中心和投資中心進(jìn)行考核。

　　第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒有市場價格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規(guī)定，第一分公司只對其可控成本負(fù)責(zé)，每季度不超過1 000萬元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎勵。

　　第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A�？梢詫ν怃N售，也可以出售給第三分公司用于更高級產(chǎn)品的進(jìn)一步生產(chǎn)。公司規(guī)定，第二分公司每季需完成800萬元的部門稅前營業(yè)利潤，超過部分按2%給予獎勵。

　　第三分公司業(yè)務(wù)較分散，除可以利用第二分公司產(chǎn)品進(jìn)一步加工高級產(chǎn)品外，還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項目，鑒于該分公司實(shí)際情況，公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對項目的投資，產(chǎn)品可自主定價，只需報總公司備案即可。公司規(guī)定，第三分公司投資報酬率要高于15%，每提高一個百分點(diǎn)，獎勵10萬元。

　　要求：

　　(1)分別說明三個分公司屬于什么類型的責(zé)任中心并說明原因，簡述還有哪種責(zé)任中心?

　　(2)簡述第一分公司可控成本應(yīng)符合的條件，以及在設(shè)定成本中心責(zé)任時需要關(guān)注的問題;

　　(3)簡述企業(yè)在設(shè)定第二分公司的考核指標(biāo)還有哪些，說明部門稅前營業(yè)利潤如何計算;

　　(4)第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價格發(fā)生了嚴(yán)重的分歧。請說明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的種類，并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價格，并說明原因。

　　(5)從公司總體利益出發(fā)，說明第三分公司的考核指標(biāo)存在的不足，并說明如何改進(jìn)。