四、綜合題

　　資料一

　　經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，它無(wú)疑是我們最值得關(guān)注的外部環(huán)境。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)家電企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，己經(jīng)具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)力，并且正在積極地實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)的全球化程度逐年提高。

　　甲公司是全球大型家電第一品牌，1984年成立于我國(guó)青島。創(chuàng)業(yè)以來(lái)，甲公司堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。

　　甲公司在其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了獲得國(guó)外優(yōu)秀的先進(jìn)技術(shù)以及管理經(jīng)驗(yàn)，該公司在東京、洛杉磯等地建立全資子公司，成立研發(fā)中心用于產(chǎn)品的研發(fā)。同時(shí)，該公司1996年在印尼設(shè)立第一家海外工廠，到2002年甲公司已經(jīng)在全球設(shè)立了十余家工廠，并且在當(dāng)?shù)貜氖律�產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，甲公司有效運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營(yíng)銷方式與客戶進(jìn)行交流，根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求制造本土化的產(chǎn)品，在最短的時(shí)間內(nèi)將根據(jù)顧客的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價(jià)格甚至低于市場(chǎng)的平均價(jià)格，又由于有一流的技術(shù)和服務(wù)作保證，從而使得甲公司在國(guó)際市場(chǎng)上獲得了極大的市場(chǎng)占有率。

　　甲公司的理念是市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品，我們就開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)是品牌的兩大基石，甲公司在海外繼續(xù)發(fā)揚(yáng)在國(guó)內(nèi)成功的服務(wù)理念，力爭(zhēng)比當(dāng)?shù)氐耐�行做得更好。例如在美�?guó)，美國(guó)A貿(mào)易公司創(chuàng)新性地開(kāi)設(shè)了24小時(shí)免費(fèi)服務(wù)電話，美國(guó)公司一般是1分鐘以內(nèi)接電話，而美國(guó)A貿(mào)易公司要求員工在5秒以內(nèi)接聽(tīng)電話，使甲公司的服務(wù)變成了美譽(yù)。

　　資料二

　　在甲公司的發(fā)展過(guò)程中也存在著許多問(wèn)題，比如組織體系方面。甲公司董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)。其中，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序，對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核，監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策等。薪酬委員會(huì)的召集人由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的張某擔(dān)任。為了進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，甲公司董事會(huì)下設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由企業(yè)各部門的經(jīng)理與董事會(huì)的董事組成，召集人由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的張某擔(dān)任。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告等。除此之外，設(shè)立了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)內(nèi)部控制規(guī)章制度和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理措施，并對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與分析。

　　要求：

　　(1)根據(jù)資料一，判斷甲公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的主要模式是哪種?并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)。

　　(2)根據(jù)資料一，分析甲公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型。

　　(3)根據(jù)資料一，分析甲公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)訖C(jī)。

　　(4)根據(jù)資料一，根據(jù)新興市場(chǎng)中本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的相關(guān)理論依據(jù)，分析甲公司采用的是哪種戰(zhàn)略類型。

　　(5)根據(jù)資料二，根據(jù)公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)要求，分析甲公司組織體系方面存在的不當(dāng)之處;并說(shuō)明理由。

　　『正確答案』

　　(1)甲公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式是對(duì)外股權(quán)投資中的對(duì)外直接投資(全資子公司)。

　　優(yōu)點(diǎn)：第一，管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無(wú)形資產(chǎn)都留在子公司。

　　第二，可以擺脫合資經(jīng)營(yíng)各方在利益、目標(biāo)等方面的沖突問(wèn)題，從而使國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。

　　缺點(diǎn)：第一，這種方式可能得耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場(chǎng)上融資以獲得資金。

　　第二，由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。

　　第三，由于沒(méi)有東道國(guó)企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼�策與各種經(jīng)營(yíng)資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

　　(2)甲公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型屬于多國(guó)本土化戰(zhàn)略。多國(guó)本土化戰(zhàn)略是指根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。甲公司運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營(yíng)銷方式與客戶進(jìn)行交流，根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求制造本土化的產(chǎn)品，在最短的時(shí)間內(nèi)將根據(jù)顧客的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，屬于多國(guó)本土化戰(zhàn)略。

　　(3)甲公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)訖C(jī)是尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型外向投資主要是發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司向發(fā)達(dá)國(guó)家投資。其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。甲公司在其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了獲得國(guó)外優(yōu)秀的先進(jìn)技術(shù)以及管理經(jīng)驗(yàn)，該公司在東京、洛杉磯等地建立全資子公司，成立研發(fā)中心用于產(chǎn)品的研發(fā)，屬于尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。

　　(4)家電產(chǎn)業(yè)的全球化程度高，甲公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中發(fā)揚(yáng)在國(guó)內(nèi)成功的服務(wù)理念，力爭(zhēng)比當(dāng)?shù)氐耐�行做得更好，所以采用的是“抗衡者”�?zhàn)略。

　　(5)①審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，存在不當(dāng)之處。

　　理由：監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策是戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)。

　�、谛匠晡瘑T會(huì)的召集人由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的張某擔(dān)任，存在不當(dāng)之處。

　　理由：董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)原則上都應(yīng)由獨(dú)立董事構(gòu)成。

　�、埏L(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)召集人由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的張某擔(dān)任，存在不當(dāng)之處。

　　理由：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任;董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)�任�?/P>

　�、茱L(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告，存在不當(dāng)之處。

　　理由：董事會(huì)負(fù)責(zé)審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告。