參考答案及解析

　　一、單項選擇題

　　1. [答案]C

　　[解析]企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言, 它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。

　　2. [答案]B

　　[解析]戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。

　　3. [答案]D

　　[解析]社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　4. [答案]C

　　[解析]從戰(zhàn)略上來講，了解消費(fèi)者的未滿足需求是非常重要的，因為未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場或增加市場份額的機(jī)會。同時也表明企業(yè)正面臨威脅，因為競爭對手同樣擁有搶占市場份額的機(jī)會

　　5. [答案]A

　　[解析]考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業(yè)目前擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對內(nèi)部環(huán)境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業(yè)的戰(zhàn)略的問題以及在外部事物中作具有何作用的問題。同時，還可以看出本企業(yè)資源的優(yōu)勢、劣勢及其獨(dú)特的能力，從而最終回答企業(yè)資源能給企業(yè)帶來多少價值的問題。

　　6. [答案]C

　　[解析]SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。

　　7. [答案]B

　　[解析]后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。

　　8. [答案]A

　　[解析]決策樹法， 這種方法也是按照一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略。當(dāng)需要按順序做出幾項決策且決策過程變得很復(fù)雜時，這個方法特別有效。情景分析法，這種方法將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來結(jié)果匹配在一起，這個方法特別適用于存在高度不確定性的情況。評級和評分法，這種方法按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對戰(zhàn)略進(jìn)行分級。

　　9. [答案]B

　　[解析]市場調(diào)研是指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務(wù)的營銷問題有關(guān)的信息。案頭調(diào)研是指對現(xiàn)有的或二手資料進(jìn)行搜集和分析。實地調(diào)研是指直接從回答者那里搜集新的信息。

　　10. [答案]D

　　[解析]剩余收益=250-1000×15%=100(萬元)。

　　11. [答案]A

　　[解析]矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負(fù)責(zé)職能活動。

　　12. [答案]D

　　[解析]平衡計分卡最大的優(yōu)點(diǎn)是它能把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個向度中的一個。

　　13. [答案]A

　　[解析]戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異

　　14. [答案]A

　　[解析]提高經(jīng)營效率是應(yīng)對現(xiàn)金短缺的首選戰(zhàn)略;增值型現(xiàn)金剩余首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長;減損型現(xiàn)金剩余首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率;減損型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略是徹底重組和出售。

　　15. [答案]A

　　[解析]矩陣有四個象限：處于第一象限的業(yè)務(wù)，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù);處于第二象限的業(yè)務(wù)，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù);處于第三象限的業(yè)務(wù)，屬于減損型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù);處于第四象限的業(yè)務(wù)，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。

　　16. [答案]B

　　[解析]企業(yè)應(yīng)指定一名保持獨(dú)立性的雇員(一般是內(nèi)部審計師或內(nèi)部審計經(jīng)理或總監(jiān))，負(fù)責(zé)管理與外包企業(yè)的關(guān)系;服務(wù)提供商通常僅為具體領(lǐng)域執(zhí)行商定程序，并將結(jié)果直接向企業(yè)的內(nèi)部審計經(jīng)理報告。

　　17. [答案]B

　　[解析]董事會中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事。

　　18. [答案]A

　　[解析]在商業(yè)活動的層面上，企業(yè)可能面對的風(fēng)險可分為兩大類: 行業(yè)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險包括市場風(fēng)險、政治風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律/合規(guī)性風(fēng)險、項目風(fēng)險、信用風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、流動性風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險和聲譽(yù)風(fēng)險。

　　19. [答案]A

　　[解析]管理層應(yīng)盡力識別所有可能對企業(yè)取得成功產(chǎn)生影響的風(fēng)險，包括整個業(yè)務(wù)面臨的較大或重大的風(fēng)險，以及與每個項目或較小的業(yè)務(wù)單位關(guān)聯(lián)的不太主要的風(fēng)險。

　　20. [答案]A

　　[解析]阻礙實施風(fēng)險管理的例子或事項有

　　(1) 企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)有時和企業(yè)目標(biāo)并不一致。

　　(2) 高管的承諾并不充分。

　　(3) 統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分。

　　(4) 文化有時是不匹配的。

　　21. [答案]C

　　[解析]風(fēng)險管理程序可分為四步驟：第一步是風(fēng)險識別，之后是對主要風(fēng)險進(jìn)行評估，第三步是確定風(fēng)險評級和應(yīng)對計劃，最后是風(fēng)險監(jiān)察。

　　22. [答案]D

　　[解析]項目風(fēng)險的源頭包括來自組織本身、對客戶需要與項目要求的管理不善、計劃和控制不足。

　　23. [答案]B

　　[解析]購買力平價理論預(yù)測，交換外匯匯率取決于每種貨幣的相對購買力，匯率及其利率會隨著相對價格的變化而變化。

　　24. [答案]A

　　[解析]管理層購出是指公司的行政管理層購買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)務(wù)

　　25. [答案]A

　　[解析]一家上市公司進(jìn)行私有化是指，一小群人在有或沒有金融機(jī)構(gòu)的支持下購買公司所有的股票。

　　26. [答案]C

　　[解析]在制定為期3到5年的戰(zhàn)略規(guī)劃時，企業(yè)必須確保戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的總體目標(biāo)相一致

　　二、多項選擇題

　　1. [答案]ABD

　　[解析]戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為, 一個事物是否屬于戰(zhàn)略, 取決于它所處的時間和情況。今天的戰(zhàn)術(shù)問題, 明天就可能成為戰(zhàn)略問題。 在細(xì)節(jié)可以決定成敗的時候, 細(xì)節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置, 并據(jù)此正確配置資源, 形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。

　　2. [答案]AB

　　[解析]CD是學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗的內(nèi)容。

　　3. [答案]AB

　　[解析]C是職能層次戰(zhàn)略，D是公司戰(zhàn)略。

　　4. [答案]AD

　　[解析]B是影響購買商的議價能力的因素;C是影響供應(yīng)商的議價能力的因素。

　　5. [答案]ABC

　　[解析]見教材46-47頁相關(guān)內(nèi)容。

　　6. [答案]CD

　　[解析]消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。這時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價格低于競爭者，以提高市場份額。„購買者不太關(guān)注品牌;ƒ產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;‚市場中存在大量的價格敏感用戶;企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：ƒ顧客的需求是多樣化的;‚產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可;目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：ƒ目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力;‚企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場;集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：

　　7. [答案]BCD

　　[解析]協(xié)同效應(yīng)有四大來源：營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)。

　　8. [答案]AD

　　[解析]集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)是： 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策、對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范、能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致、危急情況下能進(jìn)行快速決策、有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)決策的缺點(diǎn)： 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求、由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長、對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

　　9. [答案]ABD

　　[解析]構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應(yīng)考慮如下方面： 鏈接性、 多樣性、風(fēng)險、變化、競爭優(yōu)勢。

　　10. [答案]ABCD

　　[解析]見教材156頁表述。

　　11. [答案]BCD

　　[解析]財務(wù)戰(zhàn)略矩陣假設(shè)一個企業(yè)有一個或多個業(yè)務(wù)單位�？v坐標(biāo)是一個業(yè)務(wù)單位的投資資本回報率與其資本成本的差額。橫坐標(biāo)是銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額。所以A不正確。

　　12. [答案]ABCD

　　[解析]審計委員會在四個主要方面對內(nèi)部審計進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

　　13. [答案]ABCD

　　[解析]見教材231頁內(nèi)容。

　　14. [答案]AB

　　[解析]貨幣遠(yuǎn)期合同和貨幣互換是最常見的場外交易貨幣套期工具。

　　15. [答案]BCD

　　[解析]A應(yīng)該為“評估企業(yè)業(yè)績的定量方法”

　　16. [答案]ABCD

　　[解析]企業(yè)必須有信息技術(shù)戰(zhàn)略，其原因如下

　　(1)信息技術(shù)一般涉及高成本，而信息技術(shù)戰(zhàn)略能對預(yù)算進(jìn)行分配和控制。(2)信息技術(shù)對企業(yè)的成功至關(guān)重要，所以信息技術(shù)系統(tǒng)必須在任何時候都是可靠和可訪問的。(3)要形成和保持競爭優(yōu)勢，離不開信息技術(shù)，例如，要對目標(biāo)客戶進(jìn)行營銷，必須用到客戶信息。(4)信息技術(shù)可降低成本，比如使用電子郵件可降低郵費(fèi)和電話費(fèi)

　　(5)信息技術(shù)提供用于計劃、決策和控制的信息，有助于管理者進(jìn)行企業(yè)管理。

　　三、簡答題

　　1. [答案]

　　[解析](1)加權(quán)平均資本成本=(5000-3000)/5000×4%+3000/5000×25%=16.6%

　　稅后經(jīng)營利潤=380×(1-30%)=266(萬元)

　　期初投資資本回報率=266/5000×100%=5.32%

　　(2)由于投資資本回報率5.32%低于資本成本16.6%，銷售增長率10%高于可持續(xù)增長率9.09%，所以不屬于增值型現(xiàn)金短缺，而屬于減損型現(xiàn)金短缺。

　　(3)可以選擇對企業(yè)進(jìn)行分徹底重組。

　　(4)盡可能出售以減少損失。

　　2. [答案]

　　[解析](1)由于該公司推出新型香煙后，最初銷售狀況良好，但隨著市場環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)面對的現(xiàn)實市場狀況與最初的預(yù)測開始產(chǎn)生越來越大的差距，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這屬于戰(zhàn)略失效中的晚期失效。

　　(2)由于該產(chǎn)品推向鄰國后，在鄰國市場上取得了良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，由此可以判斷屬于波士頓矩陣中的明星產(chǎn)品。

　　3. [答案]

　　[解析]邁克爾•波特把價值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。

　　波特認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用的是價值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。

　　價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。

　　波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活動的內(nèi)容包括：進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷和服務(wù)。四種輔助活動的內(nèi)容包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。

　　4. [答案]

　　[解析]有償債能力的公司可采用多種重組方式，包括債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、一種股份轉(zhuǎn)為另一種股份，以及一項債務(wù)轉(zhuǎn)成另一項債務(wù)等等。

　　(1)債務(wù)轉(zhuǎn)股份

　　要將債務(wù)轉(zhuǎn)成股份，最可能的原因包括，可轉(zhuǎn)換債券的持有人自動行使權(quán)利。另一個原因是公司無法償還一般的債務(wù)而要求債權(quán)人將債轉(zhuǎn)股。

　　(2)股份轉(zhuǎn)債務(wù)

　　另一方面，公司亦可把股份轉(zhuǎn)成債務(wù)，這通常是指優(yōu)先股轉(zhuǎn)成某種形式的債權(quán)。

　　(3)從一種股份轉(zhuǎn)成另一種股份

　　這樣的方式，最常見的是將優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股。使股本種類多樣化以吸引各類投資人，這在過去是一種常見的做法。但是現(xiàn)在這種方法不再那么受歡迎了，當(dāng)前的趨勢是僅包含一類或最多兩類股本。

　　(4)從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)

　　這樣的方式，可以改善借款的安全性、靈活性或降低成本。將債務(wù)轉(zhuǎn)成長期貸款，能保障資金來源的安全。此外，這種方式比安排更多永久性的股本籌資，更能提高靈活性。另外，如果公司借款已達(dá)到償還能力的界限，應(yīng)減少借款，并通過利用其它融資來源，改善靈活性。

　　5. [答案]

　　[解析](1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險。

　　(2)常見的操作風(fēng)險來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓(xùn)、疏忽、設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當(dāng)?shù)耐獍�安排�?/P>

　　四、綜合題

　　1. [答案]

　　[解析](1)悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，兩個產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

　　(2)縱橫公司的使命是中國中小企業(yè)管理問題的診斷者、現(xiàn)代管理體系的構(gòu)建者，其愿景是中國的麥肯錫，但在戰(zhàn)略實施的過程中，并沒有按照這一方向進(jìn)行，對于企業(yè)來講，賺錢并不是存在的唯一理由，如果與公司發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃不相符，什么賺錢做什么會導(dǎo)致公司沒有核心競爭力，這個企業(yè)就不應(yīng)該存在。

　　(3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：市場中存在大量的價格敏感用戶;產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;購買者不太關(guān)注品牌;消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。對于悅來的主業(yè)汽車零部件業(yè)來講，完全可以通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計、采用最新的技術(shù)來降低成本或改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力、專注于生產(chǎn)力的提高、充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、將制造成本降到最低、獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格等方式實現(xiàn)成本領(lǐng)先。但管理咨詢業(yè)提供的是智力產(chǎn)品，依靠的是員工的知識和能力，不同的員工提供的咨詢產(chǎn)品會有明顯的不同，同時客戶對品牌有較強(qiáng)的傾向性，對價格并不敏感，因此在縱橫公司不適合采用低成本策略。