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　　A5　經(jīng)營(yíng)過(guò)程分析

　　5.1 工作流程分析

　　工作流程分析，著眼于工作的整個(gè)流程，以尋找改進(jìn)的方法。主要是界定工作的產(chǎn)出是什么，并制定出所有這些產(chǎn)出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)分析在為了達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下生產(chǎn)出這些產(chǎn)出，必須經(jīng)過(guò)怎樣的生產(chǎn)過(guò)程以及需要什么樣的投入。包括：

　　工作產(chǎn)出分析。每一個(gè)工作啦位，無(wú)論是部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人，都努力生產(chǎn)出能夠?yàn)樗�人所利用的某種產(chǎn)出。產(chǎn)出就是某個(gè)工作單位的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品通常是某種可以被辨別出來(lái)的東西，如一份已經(jīng)完成的采購(gòu)單、一個(gè)質(zhì)量分析工作報(bào)告。另外，產(chǎn)出也可以是一種服務(wù)，如稅務(wù)咨詢(xún)、保潔護(hù)理。然而，僅僅確定出一項(xiàng)或者一套產(chǎn)出是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一旦這些產(chǎn)出被確定下來(lái)，還需要確定這些產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這也是在界定組織內(nèi)部各個(gè)單位的有效性水平。

　　工作過(guò)程分析。一旦一個(gè)工作單位的產(chǎn)出已經(jīng)確定下來(lái)，那么就有了對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行考察的可能。工作過(guò)程是指一個(gè)工作單位的成員在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出的時(shí)候所從事的各種活動(dòng)�！�每一個(gè)工作過(guò)程都包括一個(gè)操作程序。操作程序明確說(shuō)明了在產(chǎn)品形成的每一個(gè)階段，工作應(yīng)當(dāng)如何去做。操作程序包括在產(chǎn)出的生產(chǎn)過(guò)程中所必須完成的所有各項(xiàng)任務(wù)，這些任務(wù)通常會(huì)被分解為許多任務(wù)單元，然后工作單位中的每一個(gè)人都要承擔(dān)其中的一部分。管理者應(yīng)當(dāng)充分理解某一工作單位在產(chǎn)品形成的過(guò)程中需要完成的工作過(guò)程。對(duì)有必要完成的任務(wù)有了一個(gè)清晰的了解之后，管理者就可以明確地認(rèn)識(shí)到哪些任務(wù)應(yīng)當(dāng)由哪些個(gè)人來(lái)完成，那些對(duì)預(yù)期目標(biāo)來(lái)說(shuō)并不必要的任務(wù)則可以刪除。

　　工作投入分析。工作流程分析的最后一個(gè)步驟是確定工作單位在生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)候所需要使用的投入。這些投入可以被分解為原材料、設(shè)備和完成這些任務(wù)所需要的人的技能。這里的原材料包括有形實(shí)物的各種材料，也包括各種無(wú)形的信息“原材料”。

　　5.2 瓶頸管理

　　瓶頸一詞較早用于對(duì)生產(chǎn)設(shè)備能力的描述，指一條流水線(xiàn)的最大生產(chǎn)能力取決于該流水線(xiàn)眾多設(shè)備中能力最小的設(shè)備。只要擴(kuò)大能力最小的設(shè)備的能力，就打破了原來(lái)的瓶頸，使整條流水線(xiàn)的生產(chǎn)能力得到提高。現(xiàn)在瓶頸泛指那些限制了整體最大能力的少數(shù)能力最小的幾個(gè)因素。例如：某一流程由5個(gè)步驟組成，步驟A每小時(shí)能生產(chǎn)16個(gè)零件，步驟B每小時(shí)能生產(chǎn)14個(gè)零件，依此類(lèi)推，市場(chǎng)需求為每小時(shí)13個(gè)零件。

　　A —— > B——> C——> D——> E

　　(16)　(14)　(12) (10) (12)

　　在這一流程中，瓶頸有4處，B、C、D、E，它們限制了流程的最大生產(chǎn)能力，即每小時(shí)生產(chǎn)16個(gè)的能力。

　　確定瓶頸的方法有關(guān)鍵路徑法、項(xiàng)目評(píng)審法等。

　　5.3 約束理論

　　管理層所面對(duì)的組織是由人員、機(jī)器設(shè)備、原材料、各種運(yùn)作方式和測(cè)量方法構(gòu)成的一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)�？蛻�(hù)、供應(yīng)商、勞動(dòng)力市場(chǎng)、各種規(guī)章制度以及其他外部因素的變化又加劇了這一動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性。

　　組織的績(jī)效或者產(chǎn)出取決于組織的資源配置情況。在環(huán)境復(fù)雜而多變的情況下，組織的資源往往并不是按某一產(chǎn)出的要求事先安排好比例的。通常，相對(duì)于一定的工作或產(chǎn)出來(lái)說(shuō)，有些資源可能剩余，而另一些資源可能不足。以產(chǎn)出最大化來(lái)說(shuō)，除了最豐富的那一種資源外，其余的都是不充分的資源。無(wú)論是不是豐富，所有的資源都是有限的。因此在特定的情況下，資源的總量和分布就是組織的約束條件。一個(gè)企業(yè)有1，000萬(wàn)元的自有資金，20名工人，10部機(jī)器，1，000平方米廠房。這些條件就是約束條件。任何超過(guò)這些條件的計(jì)劃都不可能實(shí)現(xiàn)，除非對(duì)資源進(jìn)行重新安排，以有限的資源來(lái)提高產(chǎn)出的效率或效果。但總的來(lái)說(shuō)，資源的總量是客觀限定的，是客觀的約束條件。組織所能做的只是兩點(diǎn)：一是通過(guò)瓶頸管理，使資源更有效地配置;二是通過(guò)組織增長(zhǎng)，擴(kuò)大改善約束條件的總量或結(jié)構(gòu)約束。

　　5.4 約束與瓶頸的異同點(diǎn)

　　約束條件中，各資源的搭配往往是不成比例的。對(duì)生產(chǎn)某一產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，廠房是夠用的，不影響效率，工人數(shù)可滿(mǎn)足在2天內(nèi)完成任務(wù)的要求，機(jī)器數(shù)可滿(mǎn)足在5天內(nèi)完成任務(wù)的要求，而原材料的庫(kù)存或供應(yīng)則只能滿(mǎn)足10天完成任務(wù)。這些都是約束條件。但其中效率最低的，也就是最不足的資源是原材料供應(yīng)。通常把最短缺的資源或最低效率的工序稱(chēng)為“瓶頸”，或者“短木板”。因?yàn)樵�材料的供�?yīng)情況是滿(mǎn)足10天完成任務(wù)，是周期最長(zhǎng)或者效率最低的一環(huán)，因此，原材料供應(yīng)就是瓶頸，或者說(shuō)是短木板。組織可以通過(guò)總體資源的再配置，提高瓶頸工藝的資源比例或效率，從而提高整個(gè)過(guò)程的效率。比如，把部分過(guò)剩的廠房出租，用租金來(lái)加快原材料的采購(gòu)，使整個(gè)過(guò)程從10天提高到5天。

　　約束理論和瓶頸理論是從不同的角度來(lái)分析組織的資源限制的。但兩者討論的對(duì)象或重點(diǎn)是不一樣的。約束理論是討論在既有的資源及其配置下，如何做到任務(wù)的最佳搭配，使資源利用效率最大化。而瓶頸理論討論的則是如何找出效率最低或資源最缺乏的一環(huán)，也就是瓶頸，再通過(guò)資源的重新配置，改善瓶頸的限制，從而提高整體的效率。

　　5.5 六西格瑪