第十章　銀行管理基礎

　　本章為新增章節(jié)，章節(jié)內容都為新增，關于指標部分，考試很容易出題，但學習記憶相對較難，在復習時，需要抓住重點復習。

　　一、商業(yè)銀行組織架構的內涵

　　組織架構是企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù)。商業(yè)銀行組織架構是商業(yè)銀行業(yè)務運行和管理實施的組織方式，其主要內容包括總部部門的設置及其功能和權限、部門之間的相互關系，分支機構的功能、權限和部門設置，全行業(yè)務運作的組織架構模式，總行對分支機構實施管理的模式等。

　　(一)商業(yè)銀行組織架構的含義

　　現(xiàn)代管理學認為，組織架構是由工作任務、工作流程、匯報關系和交流渠道所組成的一個系統(tǒng)。這個系統(tǒng)將組織中不同個人或群體的工作有機地結合起來，所有業(yè)務運行和管理實施都通過這個系統(tǒng)來完成。因此，商業(yè)銀行組織架構是銀行各部分(包括一切機構和部門)按照一定的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各部分之間相互關系組成的一個有機系統(tǒng)。

　　這個系統(tǒng)涉及到商業(yè)銀行前臺、中臺、后臺業(yè)務運行和管理架構，總行對分支機構管理體系，全行的市場營銷體系、風險管理體系、財務管理體系、人力資源管理體系、行政管理體系以及技術運行和管理體系等內容。形象地說，組織架構就如同銀行的“經脈”，是事關經營和管理的極為重要的基礎性制度因素。

　　(二)商業(yè)銀行組織架構的作用

　　商業(yè)銀行組織架構是其各種構成要素的載體，其主要作用包括：

　　1.從組織上劃分和確定銀行的管理層次、管理部門、管理職位及體系結構，以便為各種要素安排一個最佳的空間位置。(確定有什么)

　　2.明確各層次、各部門、各職位的職責、任務、權利、利益及其相互關系，從而在各種要素之間建立起合理的關系網絡。(做什么)

　　3.按一定的規(guī)則或模式協(xié)調、平衡、規(guī)范各層次、各部門、各職位的行為方式和相互關系，使各種要素都能最好地發(fā)揮功能與潛能，保證組織目標有計劃、有節(jié)奏、按程序實現(xiàn)。(怎么做：制度)

　　4.合理地配置銀行的各類資源，充分發(fā)揮每種資源的作用并使其整合而成的整體功能最大化，以利于銀行實行全面比例管理、全面質量管理、全面創(chuàng)新管理、全面風險管理。(資源整合)

　　5.對環(huán)境變化、市場動態(tài)和顧客需求做出積極反應，正確處理銀行組織與環(huán)境、市場、顧客的各種關系，特別是“銀行與銀行”(B&B)、“銀行與顧客”(B&C)、“銀行與市場”(B&M)的關系。(外部聯(lián)系)

　　(三)商業(yè)銀行組織架構的形式

　　現(xiàn)代商業(yè)銀行，尤其是大型商業(yè)銀行，組織架構龐大而復雜，類型也有多種。從企業(yè)法人角度劃分，商業(yè)銀行的組織架構可劃分為統(tǒng)一法人制組織架構和多法人制組織架構;從內部管理模式劃分，商業(yè)銀行的組織架構可劃分為以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構，以業(yè)務線管理為主的事業(yè)部制組織架構和矩陣型組織架構;從管理會計角度劃分，可將銀行機構分為成本中心和利潤中心兩大類。

　　商業(yè)銀行組織架構的選擇，需要綜合考慮商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、經營規(guī)模、外部經濟政治環(huán)境以及相關監(jiān)管法律等內外部多重因素。銀行要持續(xù)經營、穩(wěn)健發(fā)展，就必須根據(jù)內外部環(huán)境的變化和要求不斷優(yōu)化組織架構。

　　1.按照企業(yè)法人角度劃分。

　　(1)統(tǒng)一法人制組織架構。統(tǒng)一法人制組織架構是相對集權的組織形式�？偛颗c分支機構之間是直接的隸屬關系，分支機構在法律上不具備獨立的法人資格，經營上接受總部的管理和指導。在這種情況下，總部的意志能夠得到直接有效的貫徹，但分支機構的經營自主權相對較小。

　　2.按照內部管理模式劃分。

　　但它也有相應的缺點：

　　一是各層級職能部門自成體系，橫向信息溝通難度較大，工作易重復，效率不高;

　　二是若總行對分行授權不當，則容易干擾總行的統(tǒng)一指揮;

　　三是各職能部門受到既定職責的限制，對外部環(huán)境變化反應比較遲鈍;

　　四是層層設置職責相同的職能部門，在一定程度上增加了管理費用。

　　(2)以業(yè)務線管理為主的事業(yè)部制組織架構。

　　以業(yè)務線管理為主的事業(yè)部制組織架構其主要特點是：

　　全行所有業(yè)務劃分為若干業(yè)務線，總行按業(yè)務線設立若干事業(yè)部，行使本業(yè)務線的經營決策權、業(yè)務管理權、資源調度權和績效考核權;每個事業(yè)部都是一個利潤中心，對本業(yè)務線各項業(yè)務指標和利潤指標的實現(xiàn)負全責。在這種組織架構中，事業(yè)部不僅集業(yè)務拓展、業(yè)務管理、業(yè)務處理三大功能于一身，而且可以支配本業(yè)務線的所有人力、財力、物力資源，獨立性自主性較強。

　　這種組織架構的優(yōu)點是事業(yè)部的運作始終以實現(xiàn)利潤目標為核心，這對整個銀行獲得穩(wěn)定、持續(xù)的利潤來源非常有利。

　　它的缺點為：

　　一是對事業(yè)部領導人的綜合素質、專業(yè)知識、經營能力和管理能力都有很高的要求;

　　二是各事業(yè)部所管轄的機構眾多，管理幅度偏大，且管理成本過于集中在總行層面;

　　三是若最高管理層對事業(yè)部授權不當或事業(yè)部的運作失效，則會對全行經營目標的實現(xiàn)產生嚴重影響;

　　四是各事業(yè)部之間競爭激烈，如果產生利益沖突，協(xié)調比較困難。

　　(3)矩陣型組織架構。總分行型組織架構與事業(yè)部型組織架構相互疊加，就構成矩陣型組織架構。其主要特點是：在總行和分支機構之間設立若干區(qū)域總部，負責全行戰(zhàn)略規(guī)劃在該區(qū)域的實施、管理和指導該區(qū)域的所有分支機構;總行與區(qū)域總部按相同序列設立若干事業(yè)部，區(qū)域總部的事業(yè)部接受區(qū)域總部領導人和總行相同事業(yè)部領導人的雙重領導。在這種組織架構中，總行最高管理層、區(qū)域總部管理層、總行各事業(yè)部、區(qū)域總部各事業(yè)部、所有分支機構共同構成一個“多維”的矩陣型結構。

　　矩陣型組織架構綜合了總分行型組織架構和事業(yè)部型組織架構的優(yōu)點，在拓展業(yè)務時既可實施全行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，又能針對區(qū)域市場的差異采取不同的推進策略，有助于銀行更好地適應外部環(huán)境的多變性和市場需求的多樣性。

　　但它的缺點也比較明顯：

　　一是實行區(qū)域總部、總行事業(yè)部雙重領導，對全行范圍內的授權管理系統(tǒng)的要求很高;

　　二是縱向和橫向都需要做大量的協(xié)調和溝通工作，管理成本高昂;

　　三是若區(qū)域總部運作失靈，則可能對整個區(qū)域的業(yè)務發(fā)展產生嚴重影響;

　　四是各區(qū)域總部之間競爭激烈，容易因爭奪資源而發(fā)生內耗。

　　3.按照管理會計角度劃分。在銀行組織架構的內部管理上，也將銀行機構分為成本中心和利潤中心兩類，其中成本中心涵蓋管理部門、運作中心、培訓機構等機構，利潤中心包括獨立核算的分支機構、產品線和子公司等。