二、西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)

　　20世紀80年代以前，發(fā)達國家商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)為主，分支行是“塊塊”形式為主的總分行型組織架構(gòu)，與我國目前的大型銀行主流組織架構(gòu)相似。在這種模式下，分行主要負責人集行政管理權(quán)與業(yè)務管理權(quán)于一身;分行既是成本中心，也是利潤中心。

　　隨著發(fā)達國家直接融資的迅速發(fā)展，客戶對銀行的融資需求減弱，銀行不得不改變經(jīng)營作風，努力以創(chuàng)新品種對客戶實施針對性營銷，從而形成了專業(yè)化的特點。頻繁爆發(fā)的金融危機也使銀行越來越重視風險控制能力。

　　為使專業(yè)化營銷更為順暢、風險控制更為有效，實行專家管理和決策并靈活應對市場變化，按業(yè)務板塊自上而下垂直管理(以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu))就成為十分必要。

　　20世紀90年代初，以客戶為中心的矩陣型組織架構(gòu)基本形成，并在隨后的時間里迅速發(fā)展，成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。美國著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國巴黎銀行、法國興業(yè)銀行和英國勞埃德銀行等也紛紛仿效，推行了主流模式。

　　當前發(fā)達國家商業(yè)銀行建立起的以客戶為中心的矩陣型主流組織架構(gòu)形式，主要有以下兩大特點。

　　(一)建立以客戶需求為基礎的五大業(yè)務線

　　盡管各大銀行的業(yè)務線設置都不盡相同，但大體都可以分為以下五大業(yè)務線：

　　第一，零售業(yè)務(Retail Banking)：為個人和小微企業(yè)提供零售銀行服務，主要是一些相對常規(guī)的金融服務，包括銀行賬戶、支付結(jié)算、銀行卡、信用卡、房貸、車貸、經(jīng)營性貸款等。

　　第二，財富管理業(yè)務(Wealth Management)：為中高端個人客戶提供財富管理服務：投資產(chǎn)品、投資建議、經(jīng)紀業(yè)務、投資管理、信托服務等。發(fā)達國家商業(yè)銀行的財富管理業(yè)務基本都是單獨作為一個大的條線出現(xiàn)，自行承擔客戶營銷、產(chǎn)品設計等全套業(yè)務流程。

　　第三，商業(yè)銀行業(yè)務(Commercial Banking)：為公司客戶提供常規(guī)的金融服務，包括銀行賬戶、支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、貸款、公司卡等。

　　第四，金融市場業(yè)務(Global Market)：產(chǎn)品包括貨幣、外匯、利率、債券、貴金屬、大宗商品、金融衍生品、證券、基金等，此外還提供研究、顧問咨詢等服務。除去自營交易外，金融市場業(yè)務通常具備客戶部門的屬性，向大型企業(yè)和機構(gòu)客戶提供相關的交易、風險管理、資產(chǎn)管理、咨詢等高端金融服務。

　　第五，投行業(yè)務(Investment Banking)：發(fā)達國家商業(yè)銀行的投行業(yè)務范圍比中國銀行業(yè)要廣泛得多，包括融資、咨詢和交易服務，如債券承銷、IPO、收購兼并、私募股權(quán)、結(jié)構(gòu)性融資、財務顧問等。投行業(yè)務也主要是為大型企業(yè)和機構(gòu)客戶服務。

　　可以看出，發(fā)達國家商業(yè)銀行的業(yè)務線大致上是按照客戶的屬性和需求來劃分，“以客戶為中心”是其共同的理念：個人客戶的基礎金融服務由零售業(yè)務負責，高端金融服務由財富管理業(yè)務負責，公司客戶的基礎金融服務由商業(yè)銀行業(yè)務負責，高端金融服務由金融市場業(yè)務和投行業(yè)務負責，同時金融市場業(yè)務還承擔著銀行的流動性操作和自營投資業(yè)務。

　　(二)采取不同的頂層組織架構(gòu)設計

　　在頂層的業(yè)務板塊管理上，上述五大業(yè)務線通常會有不同的組合方式，形成了不同的頂層組織架構(gòu)設計，大體可以分為以下三種模式：

　　第一種是采用“大個金”和“大公金”兩大業(yè)務板塊。這種模式將主要為個人客戶提供服務的零售業(yè)務和財富管理業(yè)務放在一個板塊來管理，將主要為企業(yè)和機構(gòu)客戶提供服務的商業(yè)銀行業(yè)務、金融市場業(yè)務和投行業(yè)務放在一個板塊。形成了“大個金”和“大公金”兩大業(yè)務板塊并列的架構(gòu)，包括渣打、德意志和花旗在內(nèi)的銀行都采取了這種架構(gòu)。

　　第二種是根據(jù)客戶需求層次來組合業(yè)務板塊。這種模式根據(jù)客戶的基礎金融需求和高端金融需求來劃分業(yè)務板塊。法國巴黎銀行是這種模式的典型代表。

　　它將滿足客戶一般需求的零售業(yè)務和商業(yè)銀行業(yè)務放在一起成為一個大的零售銀行板塊，將滿足企業(yè)和機構(gòu)客戶高端需求的金融市場業(yè)務和投行業(yè)務放在一個板塊，將滿足個人高端需求的財富管理單獨成為一個板塊。

　　第三種是根據(jù)業(yè)務線職能設置組織架構(gòu)模式。這種模式下的業(yè)務板塊分得更為細致，根據(jù)業(yè)務線職能設置組織架構(gòu)，提供專業(yè)化服務。

　　以摩根大通銀行為例，它將零售業(yè)務分為常規(guī)的零售業(yè)務、信用卡和汽車貸款兩大條線，將金融市場業(yè)務和投行業(yè)務中的“資金和證券服務”也分離出來，最后形成“零售金融服務”、“信用卡和汽車貸款”、“商業(yè)銀行業(yè)務”、“金融市場和投行業(yè)務”、“資金和證券服務”、“資產(chǎn)管理業(yè)務”六大業(yè)務板塊。巴克萊銀行和蘇格蘭皇家銀行也采取的是類似模式的組織架構(gòu)。

　　三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)及發(fā)展趨勢

　　(一)我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)

　　隨著中國金融體制改革的深化，中國大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)也在不斷調(diào)整。從大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)變革的歷史進程來看，其架構(gòu)革新具有明顯的階段性特征，大致經(jīng)歷了專業(yè)化改革階段、國有獨資商業(yè)銀行改革階段和國家控股的股份制商業(yè)銀行改革階段，形成了當前我國銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流形式。

　　一方面，從企業(yè)法人角度來看，我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流形式是統(tǒng)一法人組織架構(gòu)。總行作為一級法人對全國各級行統(tǒng)一領導，負責制定全行的基本政策、戰(zhàn)略導向和經(jīng)營目標，負責對全行的資產(chǎn)進行管理，負責對全行進行資源優(yōu)化配置。其他各級行在總行的領導下，在授權(quán)范圍內(nèi)展開經(jīng)營。

　　另一方面，從內(nèi)部管理角度來看，我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流形式是采用以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)。根據(jù)監(jiān)管部門要求，國內(nèi)銀行可分為總行、分行和支行三個層級。但在實際管理中，特別是大型商業(yè)銀行多根據(jù)行政區(qū)劃將分支機構(gòu)劃分為一級分行、二級分行、縣支行、網(wǎng)點(二級支行)等相應層級。

　　(二)我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢

　　我國商業(yè)銀行自深化股份制改革后，在銀行組織架構(gòu)的發(fā)展方面著重于漸進式推進事業(yè)部制改革、建立垂直化風險管理體系和建設流程銀行。

　　1.漸進式推進事業(yè)部制改革。

　　事業(yè)部制是指在企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部型組織架構(gòu)突出了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)，強化銀行內(nèi)部的成本收益核算，進一步提升銀行的盈利能力和競爭力，是商業(yè)銀行組織架構(gòu)發(fā)展和穩(wěn)定的趨勢，同時也是我國商業(yè)銀行進行組織架構(gòu)發(fā)展的方向。

　　我國銀行應在行政分權(quán)式的總分行型組織架構(gòu)下，探索推進總分行型組織架構(gòu)和事業(yè)部型組織架構(gòu)相結(jié)合的矩陣式組織架構(gòu)發(fā)展。

　　2.建立垂直化風險管理體系。

　　一是建立垂直化的組織運作機制。

　　即實行董事會風險執(zhí)行委員會→總行風險管理委員會→總行風險管理部→分行風險管理部→基層行風險管理部的垂直管理線路，上級風險管理機構(gòu)負責對下一級風險機構(gòu)負責人的任職資格、任職期限及任職績效進行審批、考核。

　　二是要將風險管理職能進一步向總行本部集中，減少不必要的中間層級，逐步形成橫向延展、縱向深入的扁平化矩陣模式。

　　三是要提高風險管理的專業(yè)化水平，在總行本部設立專業(yè)化評估中心和審批中心，不僅要實現(xiàn)評審分離和審貸分離，還要建立對審批人和風險經(jīng)理的長期考核和監(jiān)督機制。

　　要將風險評估和授信審批權(quán)歸集到風險管理部門，實現(xiàn)集中的專業(yè)評估和專職審批。在此基礎上，建立貸后管理中心，加強事后監(jiān)督，控制操作風險。同時，建立重大風險事項管理和應急處理機制，實現(xiàn)對全行風險的統(tǒng)籌和集約化管理。

　　3.建設流程銀行�，F(xiàn)代管理學研究表明，業(yè)務流程是銀行的生命線。流程銀行具有以下特征：

　　(1)以客戶為中心。一是以客戶為中心構(gòu)建業(yè)務管理架構(gòu)，確定部門職責，形成合理的業(yè)務流程基礎。二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務的思路設計各項業(yè)務流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務流程。

　　(2)以業(yè)務線垂直運作和管理為主。國際上流程先進的商業(yè)銀行幾乎無一例外地采用以業(yè)務線垂直運作和管理為主的模式，即總分行之間實行上下垂直的一體化的運行和管理，業(yè)務線具有相對獨立的事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)。原來集中于分行行長的權(quán)力相當部分被分解到了各業(yè)務線上，使委托代理關系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得以較好地通過各條線細分貫徹;這種模式有利于業(yè)務流程的優(yōu)化，合理配置資源，經(jīng)營效率提高和風險控制。

　　(3)前中后臺相互分離、相互制約，以流程落實內(nèi)控。把獨立完成業(yè)務的長流程，切割成前、中、后臺清晰分離、又相對短的流程。以流程為主線，將整個操作體系構(gòu)成相互分割、相互制約的局面;同時對各段流程的銜接點或面采用技術(shù)手段加以控制。改變原來僅僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。

　　(4)實施以業(yè)務單元縱向為主的矩陣考核方式。改變傳統(tǒng)商業(yè)銀行以部門和分行為主的考核方式，以業(yè)務單元和業(yè)務條線為主實施考核。對各業(yè)務單元的考核是從全行著眼的，包括從總行到分行直至網(wǎng)點的整個業(yè)務單元，同時輔以對分行和部門的橫向考核作為輔助手段，將縱橫考核有機地結(jié)合起來。

　　(5)中后臺集中式運作和管理。利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，集中處理中后臺的相關業(yè)務，形成分支機構(gòu)前臺受理，專門機構(gòu)后臺集中處理的業(yè)務運作模式。

　　前臺受理強調(diào)簡化網(wǎng)點終端功能，在前臺業(yè)務發(fā)生過程中將部分復雜業(yè)務的接票和處理分開。

　　業(yè)務處理中心實現(xiàn)了業(yè)務集中復核、集中賬務處理和會計檔案集中管理。實現(xiàn)大額、重要業(yè)務的遠程集中授權(quán)，實現(xiàn)部分業(yè)務集中審批，實現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風險監(jiān)控轉(zhuǎn)變。這種模式有利于業(yè)務運作效率的提高和操作風險的控制。

　　(6)業(yè)務流程實現(xiàn)信息化、自動化、標準化和智能化。建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，使數(shù)據(jù)來源和輸入統(tǒng)一、信息共享，以提高效率，避免差錯。運用信息技術(shù)，大幅度提高業(yè)務運作的自動化水平，以電子化方式強化業(yè)務運作的標準化。開發(fā)出智能化的作業(yè)程序，形成自動識別、分析和決斷的功能，以排除個人的主觀臆斷，減少操作風險。