第五節(jié)　工程項目的管理模式

　　工程項目管理模式的選擇是項目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項目投資建設(shè)的基本組織模式，以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項目完成后的運(yùn)營方式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式，以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。依據(jù)項目管理客體的不同，將工程項目的管理模式分為業(yè)主方管理模式和承發(fā)包管理模式。

　　政府和社會資本合作(PPP)模式是指政府為增強(qiáng)公共產(chǎn)品和服務(wù)供給能力、提高供給效率，通過特許經(jīng)營、購買服務(wù)、股權(quán)合作等方式，與社會資本建立的利益共享、風(fēng)險分擔(dān)及長期合作關(guān)系。工程咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)在提高PPP項目決策的科學(xué)性、項目管理的專業(yè)性和項目實施的有效性等方面發(fā)揮重要作用。

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　　一、工程項目業(yè)主方管理模式

　　根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。

　　(一)業(yè)主自行管理模式

　　自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點(diǎn)，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。

　　(二)業(yè)主委托管理模式

　　1.項目管理(Project Management，PM)服務(wù)模式

　　項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。

　　項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

　　該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

　　(1)優(yōu)點(diǎn)：

　　1)充分發(fā)揮項目管理企業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù);

　　2)當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失;

　　3)業(yè)主可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。

　　(2)缺點(diǎn)：項目管理單位的職責(zé)不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責(zé)任

　　(3)適用范圍：主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項目。

　　2.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式

　　PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

　　(1)優(yōu)點(diǎn)：

　　1)充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，以減少矛盾;

　　2)管理承包商負(fù)責(zé)管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更;

　　3)業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)比較有利;

　　4)可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。

　　(2)缺點(diǎn)：

　　1)由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大;

　　2)業(yè)主對工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。

　　3.代理型CM(“Agency”CM)模式

　　CM(ConstructionManagement)模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。

　　特點(diǎn)：由業(yè)主委托的CM模式項目負(fù)責(zé)人(ConstructionManager，以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

　　(1)CM模式的優(yōu)點(diǎn)：

　　1)縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期;

　　2)節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益;

　　3)預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性;

　　4)可運(yùn)用價值工程改進(jìn)設(shè)計，以節(jié)省投資;

　　5)可先進(jìn)行分項設(shè)計，分項競爭性招標(biāo)，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。

　　(2)CM模式的缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

　　(3)CM模式根據(jù)實現(xiàn)形式的不同，可分為代理型和風(fēng)險型兩種。

　　采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)(成本補(bǔ)償合同)。

　　代理型CM業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大。由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。

　　4.風(fēng)險型CM模式

　　對于風(fēng)險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用GMP，以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費(fèi)用等。

　　5.“代建制”模式

　　“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式�！按�建制”是一種特殊的項目管理方式�！按�建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。

　　(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。

　　(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。

　　從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。

　　(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標(biāo)采購、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。

　　(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。

　　1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標(biāo)落實設(shè)計單位，取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷，以及初步設(shè)計概算的批復(fù)等工作。

　　2)實施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位，監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程竣工驗收和移交等交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)組織簽署保修合同，以保障工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。

　　依據(jù)《基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定》，政府設(shè)立(或授權(quán))、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費(fèi)由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定，計入項目建設(shè)成本。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍三個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，一般不得超過代建管理費(fèi)的10%，需使用財政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報同級財政部門審核批準(zhǔn);未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。

　　6.設(shè)計—管理(Design—Management)模式

　　設(shè)計—管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。業(yè)主與設(shè)計—管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計—管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。

　　(1)優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。

　　(2)缺點(diǎn)：施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

　　【例題】(2016年真題)下列屬于工程項目業(yè)主自行管理模式的特點(diǎn)的是(　)。

　　A.可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化

　　B.可使整個工程提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益

　　C.業(yè)主可以比較方便的提出設(shè)計和施工方面的變更

　　D.有利于減少設(shè)計變更

　　『正確答案』A

　　『答案解析』本題考查的是工程項目業(yè)主方管理模式。選項B屬于CM模式，選項C屬于PM模式，選項D屬于PMC模式。