2016咨詢工程師《組織管理》

第一章第三節(jié) 工程項(xiàng)目的管理模式

　　工程項(xiàng)目管理模式的選擇是項(xiàng)目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項(xiàng)目投資建設(shè)的基本組織模式，以及在完成項(xiàng)目過(guò)程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項(xiàng)目完成后的運(yùn)營(yíng)方式。工程項(xiàng)目的管理模式確定了工程項(xiàng)目管理的總體框架、項(xiàng)目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項(xiàng)目的合同管理方式，以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價(jià)。管理模式可以從不同角度進(jìn)行分類，有時(shí)有些模式則兼而有之。本節(jié)從工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵角度，大致上將工程項(xiàng)目的管理模式分為業(yè)主方管理模式、項(xiàng)目融資管理模式和承發(fā)包管理模式。

　　一、工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式

　　業(yè)主是工程項(xiàng)目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項(xiàng)目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力水平以及工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。

　　(一)業(yè)主自行管理模式

　　業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過(guò)程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的控制，可以隨時(shí)采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、建設(shè)管理費(fèi)用高等缺點(diǎn)，對(duì)于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累。

　　(二)業(yè)主委托管理模式

　　近年來(lái)，由于社會(huì)分工體系的進(jìn)一步深化，以及工程項(xiàng)目技術(shù)含量的不斷增大，工程項(xiàng)目管理對(duì)高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來(lái)越迫切，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理成為一種趨勢(shì)。

　　1.項(xiàng)目管理(Project Maanagement，PM)服務(wù)模式

　　項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。

　　項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃;在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

　　該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，往往從項(xiàng)目建設(shè)一開始就對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，且管理思路前后統(tǒng)一;當(dāng)業(yè)主同時(shí)開發(fā)多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有效避免失誤和損失;業(yè)主可以比較方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更。但是，該模式增加了業(yè)主的額外費(fèi)用;業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間通過(guò)項(xiàng)目管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量;項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。因而，主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。

　　2.項(xiàng)目管理承包(Project Management Contracting.PMC)模式

　　PMC模式是指由業(yè)主通過(guò)招標(biāo)方式聘請(qǐng)項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問(wèn)密切合作，對(duì)工程進(jìn)行計(jì)劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

　　PMC作為一種項(xiàng)目管理模式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。

　　PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，以減少矛盾;管理承包商負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計(jì)變更;業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡(jiǎn)單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項(xiàng)目工期。其缺點(diǎn)是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大;業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.代理型CM(“Agency”CM)模式

　　CM(Construction Management)模式又稱階段發(fā)包方式(Phased Construction Method)或快速軌道方式(Fast Track Method)，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式(Sequential Construction Approach)不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(Construction Manager，以下簡(jiǎn)稱CM經(jīng)理)與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計(jì)，即對(duì)這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖1-9所示。

　　CM模式可以縮短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益;CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性，還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資;可以先進(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計(jì)，分項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。但分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長(zhǎng)。

　　CM模式可分為代理型和風(fēng)險(xiǎn)型兩種，見圖1-10。

　　采用代理型CM模式時(shí)，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長(zhǎng)短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)(成本補(bǔ)償合同)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計(jì);在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則;也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)很大;由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和成本作出保證。

　　4.“代建制”模式

　　1993年開始，我國(guó)部分省市針對(duì)政府投資項(xiàng)目“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的弊端，以及由此導(dǎo)致的各方行為主體責(zé)任不明確、過(guò)程無(wú)法有效控制等問(wèn)題，通過(guò)采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有實(shí)力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，并在改革中不斷對(duì)這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項(xiàng)目代建制度。

　　2004年7月16日，國(guó)務(wù)院正式批準(zhǔn)的《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過(guò)招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。

　　“代建制”是指投資方經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式�！按�建制”是一種特殊的項(xiàng)目管理方式�！按�建制”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購(gòu)施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種。

　　(1)“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”(或“項(xiàng)目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。

　　(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對(duì)集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機(jī)構(gòu)，代表政府行使項(xiàng)目業(yè)主職能。

　　從工程項(xiàng)目的代建范圍來(lái)劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過(guò)程代建和兩階段代建。

　　(1)全過(guò)程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會(huì)招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從項(xiàng)目的可研報(bào)告開始介入，負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的管理。

　　(2)兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。

　　1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報(bào)告，負(fù)責(zé)組織可研報(bào)告的評(píng)估，完成項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)，通過(guò)招標(biāo)選定設(shè)計(jì)單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。

　　2)工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請(qǐng)報(bào)告，辦理并取得施工許可證，通過(guò)招標(biāo)選定施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗(yàn)收和交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)保障工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。

　　5.設(shè)計(jì)—管理(Design – Management)模式

　　設(shè)計(jì)—管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。設(shè)計(jì)—管理模式可以通過(guò)兩種形式實(shí)施，如圖1-11所示。業(yè)主與設(shè)計(jì)一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計(jì)單位為主，可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計(jì)一管理公司的設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長(zhǎng)項(xiàng);但施工管理能力較差，因此無(wú)法有效管理施工承包商。

　　二、工程項(xiàng)目融資管理模式

　　工程項(xiàng)目融資管理模式?jīng)Q定了項(xiàng)目的治理機(jī)構(gòu)，是項(xiàng)目策劃階段的首要工作。項(xiàng)目融資的概念有兩種，廣義的項(xiàng)目融資是指“為項(xiàng)目融資”，實(shí)施項(xiàng)目的企業(yè)或投資者通過(guò)各種途徑和手段獲取項(xiàng)目資金的過(guò)程，包括股權(quán)融資和債權(quán)融資;狹義的項(xiàng)目融資是指“通過(guò)項(xiàng)目來(lái)融資”，由項(xiàng)目公司的期望現(xiàn)金收入作為全部還款來(lái)源，還款保證僅限于項(xiàng)目資產(chǎn)、項(xiàng)目合同協(xié)議下的利益和權(quán)益，在嚴(yán)格的法律、合同框架下風(fēng)險(xiǎn)由項(xiàng)目的利益關(guān)系人共同承擔(dān)。廣義項(xiàng)目融資參見本系列教材之四《項(xiàng)目決策分析與評(píng)價(jià)》中的相關(guān)內(nèi)容，這里主要介紹BOT、PFI和PPP模式。此類模式所覆蓋的內(nèi)容較為廣泛，既屬于政府授權(quán)進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)的狹義項(xiàng)目融資模式，但同時(shí)還界定了建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等方面的要求，又屬于承發(fā)包模式的范疇。

　　1.BOT模式

　　BOT(Build—Operate—Transfer，建造—運(yùn)營(yíng)—移交)有時(shí)也稱為“特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”(Concession)方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或若干投資人作為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國(guó)家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營(yíng)權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過(guò)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)獲得利潤(rùn)，有時(shí)地方政府考慮到運(yùn)營(yíng)收費(fèi)(如過(guò)路、過(guò)橋費(fèi))不能太高，可能給項(xiàng)目公司一些優(yōu)惠條件(如將一片土地給項(xiàng)目公司開發(fā)經(jīng)營(yíng))，使項(xiàng)目公司降低其運(yùn)營(yíng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目公司以運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無(wú)償或以極低的名義價(jià)格移交給東道國(guó)地方政府。BOT方式中的各參與方還包括地方政府、各類金融機(jī)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)公司、保險(xiǎn)公司等，它們都為項(xiàng)目的成功實(shí)施承擔(dān)各自的職責(zé)。BOT方式的典型結(jié)構(gòu)框架，如圖1-12所示。

　　BOT是一種有限追索權(quán)的項(xiàng)目融資(Limited—recourse Project Financing)方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人(項(xiàng)目公司)在一個(gè)規(guī)定的范圍、時(shí)間和金額上實(shí)現(xiàn)追索，即只能以項(xiàng)目自身的資產(chǎn)和運(yùn)行時(shí)的現(xiàn)金流作為償還貸款的來(lái)源，而不能追索到項(xiàng)目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項(xiàng)目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。

　　目前在世界上許多國(guó)家都在研究和采用BOT方式，各國(guó)在BOT方式實(shí)踐的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了多種引申的方式，如：BOOT(Build—Own—Operate—Transfer，建造—擁有—運(yùn)營(yíng)—移交);BOO(Build—Own—Operate，建造—擁有—運(yùn)營(yíng));BLT(Build—kase—Transfer，建造—租賃—移交);BT(Build—Transfer，建造—移交)等十余種。

　　2.PFI和PPP模式

　　PFI和PPP指利用私人或私營(yíng)企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向社會(huì)提供長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。PFI和PPP不同于私有化，公共部門作為服務(wù)的主要購(gòu)買者，或作為項(xiàng)目實(shí)施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實(shí)現(xiàn);PFI也有別于買斷經(jīng)營(yíng)，買斷經(jīng)營(yíng)方式中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場(chǎng)行為;與公共項(xiàng)目傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PFI中私營(yíng)部門還要負(fù)責(zé)融資和經(jīng)營(yíng)。

　　1992年，英國(guó)提出了私人主導(dǎo)融資(Private Finance Initiative，PFI)，20世紀(jì)90年代末，英國(guó)政府推動(dòng)建立了公私伙伴關(guān)系(Public—Private—Partnership，PPP)。PPP的概念自提出后，從20世紀(jì)90年代開始在西方流行，目前已經(jīng)在全球范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用，并日益成為各國(guó)政府實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及提升公共服務(wù)水平的核心理念和措施。

　　BOT、PFI、PPP三者在本質(zhì)上是一致的，都是采取由私營(yíng)企業(yè)來(lái)負(fù)責(zé)或承擔(dān)大部分項(xiàng)目融資的方式，實(shí)現(xiàn)了資源在項(xiàng)目全壽命周期的優(yōu)化配置。政府一般提供政策支持，不直接參與或少量參與該類項(xiàng)目的管理工作。從BOT到PFI和PPP，應(yīng)用領(lǐng)域逐步擴(kuò)大。BOT一般適用于贏利性公共設(shè)施項(xiàng)目，以便通過(guò)運(yùn)營(yíng)期的收費(fèi)來(lái)償還債務(wù)資金，而PFI和PPP為私營(yíng)資本進(jìn)入非贏利性公共設(shè)施項(xiàng)目開辟了更廣闊的途徑，政府通過(guò)長(zhǎng)期租用協(xié)議或建成后使用期的補(bǔ)貼等方式予以有力的支持。

　　三、工程項(xiàng)目的承發(fā)包管理模式

　　工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購(gòu)買產(chǎn)品的方式。根據(jù)設(shè)計(jì)與施工工作的一體化程度，可以對(duì)工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。

　　1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

　　傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(Design—Bid—Build，設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造)模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主—咨詢工程師—承包商”。我國(guó)自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來(lái)，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國(guó)大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。

　　這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。

　　從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：

　　(1)優(yōu)點(diǎn)

　　1)由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉;

　　2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更;

　　3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;

　　4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　(2)缺點(diǎn)

　　1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制;

　　2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高;

　　3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)“可施工性”(Constructability)考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠;

　　4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

　　2.DB(Design—Build，設(shè)計(jì)—建造)模式

　　DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購(gòu)，但業(yè)主可能保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)權(quán)。該模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠;施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌嗽O(shè)計(jì)過(guò)程中，有利于提高可建造性;對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。

　　3.EPC/T(Engineer—Procurement—Constructlon/Turnkey，設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工/交鑰匙)模式

　　EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(1,'IDIC)在對(duì)原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙工程合同條件》(Conditions of Contract EPC/Turnkey Projects，銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)，仍然要按合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。EPC模式為我國(guó)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò)EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。

　　4.風(fēng)險(xiǎn)型CM(“At—Risk”CM)模式

　　風(fēng)險(xiǎn)型CM模式如圖1-10所示，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問(wèn)，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用(Guaranteed Maximum Price，GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過(guò)GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購(gòu)、發(fā)包的工作費(fèi)用等。

　　5.DBO(Design—Build—Operate，設(shè)計(jì)—施工—運(yùn)營(yíng))模式

　　DBO模式是指由一個(gè)承包商設(shè)計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營(yíng)該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過(guò)其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域。FIDIC于2008年發(fā)行了第一版《設(shè)計(jì)—施工—運(yùn)營(yíng)合同條件》(金皮書)。DBO模式的合同關(guān)系和協(xié)調(diào)管理關(guān)系如圖1-13所示。

　　相比于傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營(yíng)。DBO模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付)，運(yùn)營(yíng)期間由政府部門對(duì)承包商的運(yùn)營(yíng)服務(wù)付費(fèi)。

　　DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)三個(gè)過(guò)程均由一個(gè)責(zé)任主體來(lái)完成。DBO模式也可以優(yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時(shí)間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理;從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長(zhǎng)期的可靠性;從財(cái)務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡(jiǎn)單的責(zé)任而同時(shí)擁有長(zhǎng)期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭(zhēng)議，招標(biāo)過(guò)程也較長(zhǎng)，需要專業(yè)的咨詢公司介入。

　　四、工程項(xiàng)目管理模式的選擇

　　多種工程項(xiàng)目管理模式是在國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。

　　工程項(xiàng)目管理所涵蓋的服務(wù)范圍大致如圖1-14所示。

　　每一種模式都有其優(yōu)勢(shì)和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目管理者可根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式。

　　業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時(shí)，應(yīng)考慮的主要因素包括：

　　(1)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求;

　　(2)投資、融資有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的特殊要求;

　　(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府的要求;

　　(4)項(xiàng)目管理者和參與者對(duì)該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度;

　　(5)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平。

　　(6)項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場(chǎng)的適應(yīng)性，在市場(chǎng)上能否找到合格的實(shí)施單位(承包商、管理分包商等)。

　　一個(gè)項(xiàng)目也可以選擇多種項(xiàng)目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能力比較強(qiáng)時(shí)，可將一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)部分，分別采用不同的項(xiàng)目管理模式。一般說(shuō)來(lái)，工程項(xiàng)目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項(xiàng)目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國(guó)際上通用的和新發(fā)展的項(xiàng)目管理模式，為業(yè)主選擇項(xiàng)目管理模式當(dāng)好顧問(wèn)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中協(xié)助業(yè)主方做好項(xiàng)目管理。