三、簡答題：本大題共6小題，每小題5分，共30分。

　　36、大凡成功的企業(yè)都有相似的企業(yè)精神。這些精神大致包括什么?

　　答：大凡成功的企業(yè)都有相似的企業(yè)精神。這些精神大致包括愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務(wù)精神、團(tuán)結(jié)精神、民主精神等。

　　37、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的特點(diǎn)有哪些?

　　答：

　　(1)提高了物流系統(tǒng)的快   速反應(yīng)能力;

　　(2)降低了物流系統(tǒng)的成本;

　　(3)增進(jìn)了物流系統(tǒng)的無縫連接;

　　(4)物流服務(wù)方式的多樣化;

　　(5)提高了顧客的滿意度。

　　38、簡述知識管理的核   心內(nèi)容。

　　答：

　　(1)知識的采集和加工;

　　(2)知識的存儲(chǔ)和積累;

　　(3)知識的傳播與共享;

　　(4)知識的應(yīng)用與創(chuàng)新。

　　39、簡述人力資源管理中薪酬管理的內(nèi)容和影響因素。

　　答：

　　薪酬管理的內(nèi)容主要包括以下幾部分：(1)基本薪酬;(2)績效薪資;(3)獎(jiǎng)金;(4)津貼;(5)福利。

　　影響薪酬的因素：(1)外部影響因素：包括勞動(dòng)力市場、經(jīng)濟(jì)條件和政府和工會(huì);(2)內(nèi)部影響因素：組織的規(guī)模、組織的薪酬預(yù)算和薪酬政策的制定者。

　　40、從財(cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)來說，簡述財(cái)務(wù)管理的方法。

　　答：財(cái)務(wù)管理的方法包括：

　　(1)財(cái)務(wù)預(yù)測方法。定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。

　　(2)財(cái)務(wù)決策方法。常見的方法有優(yōu)選對比法、數(shù)學(xué)微分法、線性規(guī)劃法、概率決策法、損益決策法等。

　　(3)財(cái)務(wù)計(jì)劃方法。確定財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)的方法通常有：平衡法、因素法、比例法、定額法。

　　(4)財(cái)務(wù)分析方法。對比分析法、比率分析法、綜合分析法。

　　41、豐田公司的騰野長定義了七種可以被消除的浪費(fèi)，請至少列出其中的五種。

　　答：過量生產(chǎn)的浪費(fèi)，等待時(shí)間的浪費(fèi)，運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)，庫存的浪費(fèi)，有產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)，多余動(dòng)作的浪費(fèi)，過程(工序)的浪費(fèi)。

　　四、論述題：本大題共1小題，共10分。

　　42、請闡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　答：矩陣型結(jié)構(gòu)是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。在這種組織形式中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。

　　這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

　　其缺點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。

　　五、案例分析題：本大題共1小題，共20分。

　　43、戴爾放棄直銷：冒險(xiǎn)即生路?

　　最近，全球PC巨頭戴爾公司已經(jīng)決定放棄單一直銷模式，戴爾電腦將進(jìn)入美國、加拿大以及波多黎各三國的3000多家沃爾瑪超市進(jìn)行銷售，并逐步向全球鋪開。

　　這項(xiàng)渠道變革被認(rèn)為是戴爾公司顛覆性的戰(zhàn)略變革。戴爾公司的成功主要源于直銷模式及其背后的裝配和配送體系，這種模式的精華在于按需定制，在明確顧客的需求后迅速回應(yīng)，并直接向顧客發(fā)貨。通過這種獨(dú)   特的顧客定制和直銷模式，戴爾獲取了超越其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，而且也能夠更敏銳地感受到顧客需求。

　　戴爾直銷模式不僅給戴爾公司多年來的快  速成長做出了巨大貢獻(xiàn)，在戰(zhàn)略管理理論上亦有重大貢獻(xiàn)，戴爾的成功使得戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特的三個(gè)基本戰(zhàn)略理論面臨窘境。波特在三個(gè)基本戰(zhàn)略當(dāng)中曾明確提出成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略是互相排斥的，不可兼得。然而戴爾的成功表明了差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以融為一體，而成功的關(guān)鍵因素也就是直銷模式。那么戴爾公司此次渠道變革意味著什么呢?意味著企業(yè)必須在戰(zhàn)略環(huán)境的不斷變化當(dāng)中尋求應(yīng)變，以不斷適應(yīng)新的戰(zhàn)略環(huán)境。戴爾放棄單一的直銷模式，選擇與渠道經(jīng)銷商合作，即是戴爾在舊有單一直銷模式無法適應(yīng)市場競爭的情況下所做出的戰(zhàn)略性應(yīng)變。

　　單一直銷模式是戴爾賴以成功的關(guān)鍵要素，這是無可否認(rèn)的。但同時(shí)也必須看到的是這一業(yè)務(wù)模式之所以能夠成功，是與計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展的特定階段緊密聯(lián)系的。自個(gè)人計(jì)算機(jī)問世以來，一直以高科技、高價(jià)格為主要特點(diǎn)，在這種情況下通過充分發(fā)揮其獨(dú)有的快  速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價(jià)格和成本優(yōu)勢。這是因?yàn)橥ㄟ^直銷和供應(yīng)鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快  速成長。

　　然而經(jīng)過近十年的快   速發(fā)展，個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費(fèi)品。以大學(xué)為例，十年前大學(xué)生可能需要排隊(duì)到學(xué)校的機(jī)房去練習(xí)和使用電腦，而如今每個(gè)大學(xué)生宿舍都至少擁有一臺(tái)電腦。與電腦的普及相對應(yīng)的是電腦的價(jià)格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應(yīng)鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進(jìn)展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優(yōu)勢已經(jīng)變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場去定制一臺(tái)電腦，商戶可以在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)組裝一臺(tái)你所想要的任何一臺(tái)電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務(wù)，而價(jià)格上卻擁有戴爾無法比擬的優(yōu)勢。拋開個(gè)體商戶組裝電腦不說，聯(lián)想、惠普等專業(yè)PC制造商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格上同樣不處下風(fēng)，甚至要優(yōu)于戴爾。

　　在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經(jīng)擁有的威力。從行業(yè)發(fā)展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應(yīng)該是到今天才對渠道進(jìn)行變革，之所以拖到今天，恐怕與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關(guān)，畢竟對于企業(yè)家和高層團(tuán)隊(duì)來說，對自己賴以成功的業(yè)務(wù)模式說“不”是異常艱難的，同時(shí)對于規(guī)模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調(diào)頭”也將是十分困難的。

　　終結(jié)單一直銷模式木已成舟，但執(zhí)行起來絕非簡單地進(jìn)入超市等零售終端那么輕   松，也并不能確保戴爾擺脫業(yè)務(wù)下滑泥潭，原因有以下幾個(gè)方面：

　　首先，戴爾舊有業(yè)務(wù)模式是以直接面對消費(fèi)者為核   心特征的，這就使得戴爾的配送體系和支付體系沒有中間環(huán)節(jié)，這不僅節(jié)省了資源，也避免了效率低下和不良賬款問題。如今戴爾啟用零售終端，則要面臨終端消耗庫存、應(yīng)收賬款、物流配送以及終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)投資等一系列問題。這些問題一方面會(huì)直接帶來大量的投資，另一方面會(huì)因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)的增加而帶來效率問題，同時(shí)渠道分銷體系在資金回籠上也面臨著更長的賬期，增加環(huán)節(jié)也將會(huì)加長信息傳遞距離從而造成信息失真，這些都將是戴爾此前所無須理會(huì)的問題。

　　其次，分銷體系的建立并非一日之功，而必   然會(huì)經(jīng)歷一個(gè)投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的提升，相反還會(huì)侵蝕現(xiàn)有的資源。這一時(shí)期的長短將會(huì)直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預(yù)期回報(bào)，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個(gè)問題。

　　第三，戴爾涉足分銷體系并不意味著就完全拋棄過去的直銷模式，也不能放棄直銷模式。當(dāng)直銷和分銷體系并行的時(shí)候，顧客既可以通過零售終端來購買戴爾的產(chǎn)品，又可以直接向戴爾購買產(chǎn)品。如此一來渠道經(jīng)銷商與戴爾就構(gòu)成了在合作基礎(chǔ)上的競爭關(guān)系，如果顧客通過直銷能夠享受更低價(jià)格，那么渠道經(jīng)銷商就會(huì)因?yàn)楸活櫩蛼仐壎鵁o利可圖;相反，如果顧客通過零售終端和直接購買享受的價(jià)格是一致的，那就意味著渠道經(jīng)銷商只是從戴爾分走了一部分利潤，而非幫助戴爾創(chuàng)造了價(jià)值，在這種情況下渠道經(jīng)銷商以其便利性將會(huì)從直銷體系爭奪顧客�？傊�，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運(yùn)行將是一個(gè)難題。

　　第四，戴爾直銷模式下能夠保持與顧客的密切接觸，并通過這種直接服務(wù)來理解顧客需求，這被認(rèn)為是戴爾關(guān)鍵的成功要素之一。那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對于戴爾的業(yè)務(wù)運(yùn)營改進(jìn)和產(chǎn)品研發(fā)都將是一種阻礙，如何在新的營銷模式下更好地理解和滿足顧客需求也將是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化和競爭不斷加劇的戰(zhàn)略環(huán)境下，沒有一成不變的成功法則，戴爾通過直銷模式在PC制造業(yè)取得了巨大成功，并一度登上行業(yè)王座。如今環(huán)境的變化又迫使戴爾求新求變，變革總是與冒險(xiǎn)和不安全感相伴隨，能否成功尚且不得而知，但墨守陳規(guī)恐怕只有死路一條。昔日戴爾在成本領(lǐng)先和差異化之間找到連接點(diǎn)推動(dòng)了戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，今天戴爾痛下決心進(jìn)行渠道變革，同樣提供了企業(yè)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型適應(yīng)環(huán)境變化的鮮活案例，戴爾能否重獲生機(jī)再創(chuàng)輝煌，讓我們拭目以待。

　　根據(jù)以上資料，結(jié)合課程知識，回答以下問題：

　　(1)戴爾直銷模式為什么會(huì)成功?現(xiàn)在為什么要改變這一模式?

　　答：戴爾公司的成功主要源于直銷模式及其背后的裝配和配送體系，這種模式的精華在于按需定制，在明確顧客的需求后迅速回應(yīng)，并直接向顧客發(fā)貨，通過這種獨(dú)    特的顧客定制和直銷模式，戴爾獲取了超越其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，而且也能夠更敏銳地感受到顧客需求。戴爾直銷模式可以贏得價(jià)格和成本優(yōu)勢。這是因?yàn)橥ㄟ^直銷和供應(yīng)鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其他競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快   速成長。

　　為什么需要改變呢?是因?yàn)榻?jīng)過近十年的快   速發(fā)展，個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費(fèi)品。電腦的價(jià)格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應(yīng)鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進(jìn)展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優(yōu)勢已經(jīng)變得微不足道。個(gè)體商戶組裝電腦，以及聯(lián)想、惠普等專業(yè)PC制造商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格上同樣不處下風(fēng)，甚至要優(yōu)于戴爾。

　　(2)從供應(yīng)鏈管理和市場營銷角度簡單分析戴爾新的經(jīng)營戰(zhàn)略的困難。

　　答：終結(jié)單一直銷模式木已成舟，但執(zhí)行起來絕非簡單地進(jìn)入超市等零售終端那么輕   松，也并不能確保戴爾擺脫業(yè)務(wù)下滑泥潭，原因有四：

　　首先，戴爾舊有業(yè)務(wù)模式是以直接面對消費(fèi)者為核    心特征的，這就使得戴爾的配送體系和支付體系沒有中間環(huán)節(jié)，這不僅節(jié)省了資源，也避免了效率低下和不良賬款問題。如今戴爾啟用零售終端，則要面臨終端消耗庫存、應(yīng)收賬款、物流配送以及終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)投資等一系列問題。

　　其次，分銷體系的建立并非一日之功，而必   然會(huì)經(jīng)歷一個(gè)投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的提升，相反還會(huì)侵蝕現(xiàn)有的資源。

　　第三，戴爾涉足分銷體系并不意味著就完全拋棄過去的直銷模式，也不能放棄直銷模式。當(dāng)直銷和分銷體系并行的時(shí)候，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運(yùn)行將是一個(gè)難題。第四，戴爾直銷模式下能夠保持與顧客的密切接觸，并通過這種直接服務(wù)來理解顧客需求，這被認(rèn)為是戴爾關(guān)鍵的成功要素之一。那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對于戴爾的業(yè)務(wù)運(yùn)營改進(jìn)和產(chǎn)品研發(fā)都將是一種阻礙，如何在新的營銷模式是更好地理解和滿足顧客需求也將是一個(gè)挑戰(zhàn)。

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