五、案例分析

　　1[.問(wèn)答題]聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬(wàn)元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計(jì)上繳利稅10.5億元，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么”的時(shí)候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。

　　1.觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”

　　和每一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史相類(lèi)似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長(zhǎng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人的作用。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱(chēng)變化，更是一種觀念的更新。

　　蔣北麒先生說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開(kāi)發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(zhǎng)�！�

　　中關(guān)村是人才爭(zhēng)奪重地，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入，刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。也就是說(shuō)，人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒(méi)有這條線，珠子再大再多還是一盤(pán)散沙。沒(méi)有好的管理來(lái)形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪也難留住人才。

　　2.在賽馬中識(shí)別好馬

　　聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。今天，聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國(guó)棟……都是沒(méi)有超過(guò)35歲的年輕人，他們各自掌握著幾億元，甚至幾十億元營(yíng)業(yè)額的決策權(quán)。從1990年起，聯(lián)想就開(kāi)始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對(duì)管理者提出的口號(hào)是：你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán);你不會(huì)提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。

　　聯(lián)想起用年輕人采取的策略是“在賽馬中識(shí)別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：①要有“賽場(chǎng)”，即為人才提供合適的崗位;②要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序競(jìng)爭(zhēng);③要制定比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)。

　　媒體評(píng)論說(shuō)聯(lián)想“愛(ài)折騰”。從1994年開(kāi)始，每到新年度的三四月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰一一這就是“在賽馬中識(shí)別好馬”。

　　3.善于學(xué)習(xí)、善于進(jìn)步

　　聯(lián)想注重向世界知名的大公司請(qǐng)教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著密切的關(guān)系。同時(shí)，他們與國(guó)際上一些知名的顧問(wèn)咨詢(xún)公司合作，引入先進(jìn)的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢(xún)公司合作，參照該公司的“國(guó)際職位評(píng)估體系”在聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)展了崗位評(píng)估，統(tǒng)一工薪項(xiàng)目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。蔣北麒經(jīng)理介紹說(shuō)：“適才適崗，要求首先對(duì)崗位進(jìn)行分析評(píng)估，崗位職責(zé)明確并有量化考核指標(biāo);其次對(duì)員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。同時(shí)，還必須有一套機(jī)制來(lái)保證適才適崗。通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過(guò)輪崗制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置�！�

　　請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

　　1.案例中涉及了哪些人力資源管理職能?

　　2.請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)人才從“蠟燭”到“蓄電池”轉(zhuǎn)變的看法，這反映了從“人事管理”到“人力資源管理”哪些方面的變化?

　　3.聯(lián)想集團(tuán)對(duì)人性的假設(shè)屬于哪一類(lèi)?

　　4.對(duì)于珍珠項(xiàng)鏈理念，你認(rèn)為還可以補(bǔ)充些什么內(nèi)容?

　　[答案]1.人力資源規(guī)劃，工作崗位分析，職業(yè)生涯管理，績(jī)效管理，薪酬管理。

　　2.首先是觀念的變化，將人才視作資源，可以不斷充電，可以二次開(kāi)發(fā)，可以發(fā)揮創(chuàng)造性;其次是管理機(jī)制的變化，搶奪優(yōu)秀人才，利用好優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才。

　　3.人性假設(shè)為Z理論與“復(fù)雜人”假設(shè)。

　　4.系統(tǒng)理論思想，能級(jí)層序理論，績(jī)效考核的重要性。