參考答案：

（1）第一分公司是成本中心，第二分公司是利潤中心，第三分公司是投資中心。原因：①一個責任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類中心稱為成本中心。第一分公司不考核收入，只對可控成本負責，因此是成本中心。②一個責任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責又要對收入負責，但沒有責任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，這類中心稱為利潤中心。第二分公司產(chǎn)品可以對外銷售，以營業(yè)利潤為考核指標，因此屬于利潤中心。③投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。第三分公司具有投資權(quán)和定價權(quán)，因此，屬于投資中心。（2）其做法不正確。第一分公司是成本中心。標準成本中心的考核指標，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成本。標準成本中心不對生產(chǎn)能力的利用程度負責，而只對既定產(chǎn)量的投入量承擔責任。如果標準成本中心的產(chǎn)品沒有達到規(guī)定的質(zhì)量，或沒有按計劃生產(chǎn)，則會對其他單位產(chǎn)生不利的影響。因此，標準成本中心必須按規(guī)定的質(zhì)量、時間標準和計劃產(chǎn)量來進行生產(chǎn)。這個要求是"硬性"的，很少有伸縮余地。完不成上述要求，成本中心要受到批評甚至懲罰。過高的產(chǎn)量，提前產(chǎn)出造成積壓，超產(chǎn)以至銷售不出去，同樣會給企業(yè)帶來損失，也應(yīng)視為未按計劃進行生產(chǎn)。因此，第一分公司經(jīng)理獨自確定產(chǎn)量提高 50%，也是未按生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)，應(yīng)該受到批評甚至懲罰。（3）第二分公司是利潤中心，利潤中心的考核指標包括邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門稅前經(jīng)營利潤。以邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面。部門經(jīng)理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定選擇余地。以邊際貢獻為評價依據(jù)，可能導致部門經(jīng)理盡可能多地支出固定成本以減少變動成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，業(yè)績評價時至少應(yīng)包括可控制的固定成本。以可控邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。部門經(jīng)理可控制收入以及變動成本和部分固定成本，因而可以對可控邊際貢獻承擔責任。以部門稅前經(jīng)濟利潤作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經(jīng)理的評價。可以看出，總公司對第二分公司采用營業(yè)利潤作為考核指標不恰當，應(yīng)該改為可控邊際貢獻。（4）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的種類包括市場價格、以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價格、變動成本加固定費用轉(zhuǎn)移價格、全部成本轉(zhuǎn)移價格。最理想的轉(zhuǎn)移價格為市場價格（市場價格減去對外的銷售費用）、最差的轉(zhuǎn)移價格為全部成本轉(zhuǎn)移價格。（5）目前第三分公司以投資報酬率作為考核指標。投資報酬率指標存在一些缺點：部門經(jīng)理會放棄高于資本成本而低于目前部門投資報酬率的機會，或者減少現(xiàn)有的投資報酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績獲得較好評價，但卻傷害了公司整體的利益。因此，從公司總體利益角度看，第三分公司的投資報酬率不是一個很好的指標。應(yīng)該改為剩余收益作為考核指標。剩余收益的主要優(yōu)點是可以使業(yè)績評價與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致，引導部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本成本的決策。以剩余收益指標評價可以設(shè)定部門投資的最低報酬率，防止部門利益?zhèn)�害整體利益。

查看試題解析 進入焚題庫

相關(guān)知識：十、成本管理會計