H集團(tuán)成立于1989年，經(jīng)過十幾年的奮斗

共享題干題H集團(tuán)成立于1989年，經(jīng)過十幾年的奮斗，現(xiàn)已發(fā)展為一家多元化、跨地域、員工逾萬人的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額近22億元零售業(yè)為H集團(tuán)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。至2005年底．商業(yè)總營(yíng)業(yè)面積l2萬平方米，最先開發(fā)的A購(gòu)物中心連續(xù)多年位居全國(guó)零售百?gòu)?qiáng)。集團(tuán)在A購(gòu)物中心運(yùn)作成功的基礎(chǔ)上，又先后開發(fā)了B、c兩個(gè)大型購(gòu)物商場(chǎng)，三個(gè)商場(chǎng)檔次定位不同，形成互補(bǔ)。 為了完善管理，促進(jìn)各公司的快速發(fā)展，集團(tuán)決定對(duì)各商場(chǎng)進(jìn)行績(jī)效考核。集團(tuán)對(duì)各商場(chǎng)的考核成績(jī)作為其總經(jīng)理的考核分?jǐn)?shù)，與其績(jī)效工資掛鉤。各公司的其他高層管理人員由本公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，考核分?jǐn)?shù)要與各公司的考核分?jǐn)?shù)有一定比例的掛鉤，具體比例由各公司自行制定。 集團(tuán)人力資源部設(shè)計(jì)了一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，按月度和年度考核各公司完成計(jì)劃的情況，考核內(nèi)容見表1、表2�？己嗽囆幸荒曛�后，發(fā)現(xiàn)效果并不理想，考核過程中存在著不少問題，各下屬公司的意見也較多．特別縣考核指標(biāo)的設(shè)詈?jiǎn)栴椨绕渫怀觯�這促使人力資源部對(duì)考核指標(biāo)的制定進(jìn)行反思。

問答題第1題H集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中存在的問題。

參考答案：（1）只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核導(dǎo)向有偏差。由考核指標(biāo)表看到，月度考核的內(nèi)容是含稅銷售收入、費(fèi)用控制、現(xiàn)金流，年度考核的內(nèi)容是利潤(rùn)總額、現(xiàn)金流、含稅銷售收入，顯然關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)全部是財(cái)務(wù)指標(biāo)。完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核極易導(dǎo)致實(shí)際工作中經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)短期行為，而不在乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。有些商場(chǎng)為了獲得高分，一味地節(jié)省費(fèi)用，該花的錢也不花，忽視了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所必需的投入。如為了節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)，一年中沒有買過任何培訓(xùn)教材，也沒有派員工外出參加必要的相關(guān)培訓(xùn)。企業(yè)員工的素質(zhì)得不到提高，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。還有些商場(chǎng)為了得高分，不根據(jù)客觀實(shí)際，預(yù)提費(fèi)用，玩起了數(shù)字游戲。有的商場(chǎng)單純追求銷售，不顧毛利率的高低，大幅度打折促銷。更為嚴(yán)重的是，過分強(qiáng)調(diào)銷售收入使有的商場(chǎng)出現(xiàn)了虛假銷售現(xiàn)象。（2）三個(gè)不同公司的考核指標(biāo)都一樣，沒有考慮它們的差異性。 A、B，C三個(gè)公司的市場(chǎng)定位不同，處于不同的發(fā)展期。A公司處于成熟期，B公司處于成長(zhǎng)期，C公司處于創(chuàng)立期，它們的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)不相同，采用完全相同的指標(biāo)和權(quán)重考核是不合理的。如C公司成立不久，市場(chǎng)認(rèn)知度很低，銷售收入很低，而且C公司的商品定位是國(guó)際名牌商品，招商難度大，所以在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，它的主要工作是招商。按目前的方案考核，經(jīng)營(yíng)者總是完不成任務(wù)，考核成績(jī)很低，而其在招商、完善管理方面的工作成績(jī)體現(xiàn)不出來，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者工作積極性下降。（3）沒有學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的考核。商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，要贏得競(jìng)爭(zhēng)必須不斷提高員工的能力素質(zhì)，尤其是商場(chǎng)的總經(jīng)理更需要不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步。因此，對(duì)管理者學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力的考核也是一項(xiàng)重要內(nèi)容。

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問答題第2題請(qǐng)用平衡計(jì)分卡方法對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)

參考答案：（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。運(yùn)用SNOT分析、BCG矩陣分析、目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位分析等方法分別對(duì)三個(gè)公司環(huán)境進(jìn)行分析，依據(jù)企業(yè)使命的核心價(jià)值形成切合實(shí)際的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定位（見表3）。 （2）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要，設(shè)立各公司的關(guān)鍵績(jī)指標(biāo)體系。A、B、C三個(gè)公司的指標(biāo)設(shè)立情況見表4由表中可以看出，三個(gè)公司的KPI不盡相同，而且具體的考核方案中，由于公司的戰(zhàn)略不同，三個(gè)公司相同指標(biāo)的權(quán)重也不盡相同。

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涉及考點(diǎn)

人力資源師一級(jí)專業(yè)能力大綱

績(jī)效管理