某集團(tuán)始建于1960年.最初是地方造藥廠,經(jīng)過45年的風(fēng)風(fēng)雨雨

問答題某集團(tuán)始建于1960年.最初是地方造藥廠,經(jīng)過45年的風(fēng)風(fēng)雨雨,現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團(tuán),擁有一家上市公司,年?duì)I業(yè)收入超過40億元人民幣,原集團(tuán)主體改制并成功上市之后。該企業(yè)一方面加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力,另一方面開始進(jìn)行大規(guī)模的資本運(yùn)營(yíng),即通過大量的收購(gòu)兼并使企業(yè)規(guī)模與營(yíng)業(yè)收入迅速擴(kuò)大：集團(tuán)有意無(wú)意間采用了扁平化的管理模式,但不同程度地患有集團(tuán)常見的三大病癥：“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現(xiàn)在管理職能虛置,因人設(shè)崗,尤其是在集團(tuán)總部這一層面,雖然看起來(lái)組織扁平化了,管理層次少了,但是職能卻又得不到落實(shí),子公司經(jīng)營(yíng)能力和主動(dòng)性大大弱化。其實(shí)問題主要出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。首先,總部并不清楚“自己到底是干什么的”這時(shí),一種看似有效的做法就是“高度集權(quán)一。無(wú)意中,也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤,將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來(lái),直接指揮子公司的工作。其直接后果就是,總部面對(duì)管理幅度的劇增,并不能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上,這就是“該管的沒有管好,同時(shí)又管了不該管的”.總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”。直接導(dǎo)致各個(gè)子公司缺乏活力,以及對(duì)一線市場(chǎng)的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。為此.公司準(zhǔn)備參照集團(tuán)本部一事業(yè)部型體制進(jìn)行管理。
根據(jù)上述情境.請(qǐng)回答以下問題:
(1)分析該公司集團(tuán)管理體制的主要問題?
(2)如果參照集團(tuán)本部一事業(yè)部型體制,集團(tuán)將如何控制事業(yè)部？