2009年3月，寶潔公司(Procter&Gamble)全球業(yè)務(wù)

共享題干題2009年3月，寶潔公司(Procter&Gamble)全球業(yè)務(wù)部門總裁蘇珊阿諾德(Susan Arnold)宣布即將離開寶潔。從而引發(fā)人們的關(guān)注：如果長期任首席執(zhí)行官的雷富禮(A．G．Lafley)離任．誰將是他的繼任者?自從2000年掌管寶潔以來，雷富禮帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)銷售收入增長ll0％．達(dá)到840億美元，利潤翻了近兩番，達(dá)到120億美元。雷富禮尚未公布自己的繼任方案，但他對此似乎毫不擔(dān)心，“如果我下周乘坐飛機(jī)失事，第二天一早就會有入接替我的位置。”他對《財(cái)富》雜志記者如是說。 雷富禮之所以如此信心十足，是因?yàn)閷殱嵅捎昧艘豁?xiàng)名為“內(nèi)部培育”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，按該培訓(xùn)計(jì)劃，寶潔的每一位經(jīng)理人的業(yè)績都受到細(xì)致的追蹤．確保他為下一個提升機(jī)會做好準(zhǔn)備。雷富禮說，寶潔最高層的50個職位，每一個都已經(jīng)有了三個接替人選，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃成功的要素之一是忠誠。盡管寶潔沒有不聘外人的硬性規(guī)定，但它卻很少這樣做。“我們從內(nèi)部提拔人才，因?yàn)檫@是我們首要的人才來源，”雷富禮說。首席運(yùn)營官鮑勃麥克唐納(Bob McDonald)說：“我們的這種做法要可靠得多，內(nèi)部提拔雇員的成功率接近100％，其他公司使用獵頭雇人的失敗比例達(dá)到50％。”商學(xué)院畢業(yè)生在寶潔從入門級別開始其職業(yè)生涯，這是成為該公司雇員的主要方式，只有不到5％的受雇人員是在以后的階段從外部聘用的。新雇員一旦被錄用，將結(jié)合自己的目標(biāo)和公司的需要選擇自己的職業(yè)路徑。如果一個有才華的年輕品牌助理希望成為高級管理人員，寶潔將為他提供盡可能豐富的工作經(jīng)歷，比如可能任命他為負(fù)責(zé)Cascade洗潔精的助理經(jīng)理，然后他將負(fù)責(zé)加拿大市場上的洗滌產(chǎn)品。并最終負(fù)責(zé)整個北美地區(qū)，寶潔人力資源主管莫希特納格拉思(Moheet Nagrath)說：“讓一個人負(fù)責(zé)不同的國家和地區(qū)的不同業(yè)務(wù)，可以培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)力，更能深度開發(fā)他的潛力�！� 寶潔為13．8萬名雇員建立了一個全面的數(shù)據(jù)庫，并通過月度和年度業(yè)績評估追蹤每一位雇員的表現(xiàn)。評估過程中，員工會談到其業(yè)務(wù)目標(biāo)和下一個理想的職位，以及在培訓(xùn)其他人方面做了哪些工作。一旦有職位空缺，人力資源部門就能拿出一個合適的人選名單以及他們的業(yè)績評估情況，“我們能在一個小時內(nèi)填補(bǔ)一個職位空缺，”雷富禮說。 現(xiàn)任慈善機(jī)構(gòu)UnitedWay的執(zhí)行副總裁辛西婭郎德(CynthiaRound)在20世紀(jì)70、80年代曾任寶潔品牌經(jīng)理、郎德認(rèn)為寶潔的方法能建立起迅速行動的“順暢團(tuán)隊(duì)”，但是內(nèi)部提拔也會導(dǎo)致公司文化趨于保守。使員工形成趨同的思考方式，雷富禮本人負(fù)責(zé)追蹤150名最高層員工的發(fā)展，而麥克唐納負(fù)責(zé)從大學(xué)校園錄用新人，所有高管都要在培訓(xùn)中心授課，并為新獲晉升的雇員舉辦為期一周的“大學(xué)課程”二是否樂于培訓(xùn)他人，將最終決定其能否晉升一如果你的直接下屬沒有做好準(zhǔn)備．等于你本人也沒有做好準(zhǔn)備，麥克唐納說：“一個不善于發(fā)展他人的經(jīng)理，無法吸引到最好的人才加人到他的團(tuán)隊(duì)” 請結(jié)合本案例，回答以下問題：