某皮鞋制造企業(yè)今年開始調(diào)整經(jīng)營策略，在原在批量生產(chǎn)的基礎(chǔ)

b. 該部門設(shè)計績效考評體系中重點績效指標(biāo)體系應(yīng)該著重注意KPI、PRI、NNI指標(biāo)（根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)①(Position Responsibilitylndicator，PRl)；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)(Position Competency lndicator，PCI)；）；績效考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容；績效結(jié)果反饋體系應(yīng)根據(jù)績效考評的結(jié)果開展各項管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬乃至勞動關(guān)系的調(diào)整等方面。 

c.具體指標(biāo)重點:KPI指標(biāo)以戰(zhàn)略地圖為主，PRI指標(biāo)以工作說明書為主要依據(jù)，NNI指標(biāo)注意行業(yè)性質(zhì)特點不同導(dǎo)致的此類指標(biāo)不同    

d. 組織機(jī)構(gòu)     縱向組織     在縱向維度上，根據(jù)組織層級，可以按照上級考評的方式把考評關(guān)系分為A、B、C三個等級，每一級的上級領(lǐng)導(dǎo)為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。其中:     A級組長參與設(shè)定企業(yè)KPI指標(biāo)及其具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)對所轄部門和單位的考評；審核、批準(zhǔn)所轄部門的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。     B級組長參與制定部門KPI、PRI及其具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審批所轄崗位和班組提交的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)考評所轄崗位和班組的業(yè)績。     C級組長提出本組KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審批所轄崗位的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。 普通崗位員工參與本崗位績效指標(biāo)的制定，負(fù)責(zé)所在崗位所肩負(fù)的所有績效指標(biāo)的完成，認(rèn)真配合所有與已有關(guān)的績效考評工作，如認(rèn)為在績效管理過程中存在不公平不合理的現(xiàn)象，可以向有關(guān)部門申訴。 同時，績效管理委員會還就企業(yè)制定的NNI對所有單位和崗位進(jìn)行否決考評。     

e.績效考評的一般程序:    

 (一) 確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者    

 (二) 確定考評的方式和方法     績效考評的方式、方法有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型(包括主觀考評與客觀考評方法)、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型四大類20多種。這些考評方式和方法，各具不同的特點和優(yōu)勢，適用于不同的績效考評環(huán)境和考評對象。    

 (三) 確定考評的時間    

 (四) 進(jìn)行考評    

 (五) 計算考評的成績    

 (六) 績效面談與申訴    

 (七) 制訂績效改進(jìn)計劃     傳統(tǒng)績效考評的目的是通過對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的依據(jù)。而現(xiàn)代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是根本目的。在績效考評和績效面談的基礎(chǔ)上，考評者要根據(jù)被考評者的實際情況共同為被考評者制訂績效改進(jìn)計劃。這是績效考評過程中非常重要的環(huán)節(jié)，體現(xiàn)了現(xiàn)代績效管理與傳統(tǒng)的績效管理的不同之處。    所以，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。   

 f.各指標(biāo)細(xì)節(jié)注意:    KPI與PRI考評   企業(yè)KPI的考評是通過整體核算的形式進(jìn)行的，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)KPI的完成情況，比如企業(yè)的銷售收入可以由財務(wù)部進(jìn)行核算，比照年初制定的目標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)，得出這一指標(biāo)的考評成績，并賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。     部門與班組KPI與PRI指標(biāo)的制定可以按照兩種方式進(jìn)行:一是自下而上的方式，即由下級提出考評指標(biāo)以及考評標(biāo)準(zhǔn)，報上級審批；二是直接由上級制定指標(biāo)。在考評時，上級考評者根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評打分。 企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進(jìn)行的，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI的異常數(shù)據(jù)，績效管理委員會直接考評相關(guān)的組織和個人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)，并直接落實到當(dāng)事人和所在組織。 

g.從建立部門KPI指標(biāo)過程角度看:當(dāng)平衡計分卡四個方面的指標(biāo)都分解到了部門，便可以建立部門平衡計分卡。

第二、團(tuán)隊薪酬設(shè)計的原則激勵與控制相結(jié)合、個人績效與組織績效相結(jié)合、內(nèi)部公平與外不公平相結(jié)合、固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合、經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合。 

第三、團(tuán)隊薪酬的目標(biāo)管理模式設(shè)計具體做法設(shè)置雙目標(biāo)管理模式，一個是工作目標(biāo)，另一個是薪酬目標(biāo)做到“自我控制，自我管理”。 解析:此題從規(guī)劃、績效、薪酬三個方面提問。各部分均有模糊性掩飾，有外延的彈性，對于把握核心內(nèi)容需要準(zhǔn)確判別。