項目管理組織結構

　　一、項目管理組織結構的基本形式

　　1).直線型組織結構

　　特點：

　　*結構的直線性：直線型組織結構在上下層之間是直接縱向聯(lián)系，沒有隔層的縱向聯(lián)系，不同層次沒有交叉關系，同一層次的各部門間沒有橫向關系，這就是結構的直線性。

　　*命令的唯一性：在命令的傳遞上，任何部門只能指揮它的直接下級，不能指揮其他同級部門的直接下級，也不能跨層次指揮;而任何部門只接受它的直接上級的命令，不接受其他上級部門的交叉命令，也不能跨層次接受命令，這是命令的唯一性。

　　適用：

　　純粹的直線型組織結構一般只適用于規(guī)模較小、生產過程簡單的企業(yè)，不適用于生產過程復雜、管理任務繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)，也不適于構成現(xiàn)代組織，如企業(yè)、項目組織、學校等。

　　一般情況下，較為簡單的、分布地點相對集中的、專業(yè)跨度不大的設備工程項目的監(jiān)理，其監(jiān)理機構的設置可以考慮采用這種形式。

　　在直線型組織結構的基礎上，演化出多種組織結構形式，如職能型組織結構、項目型組織結構、事業(yè)部制式組織結構等。以下對前兩種組織結構形式進行簡單說明。

　　2).職能型組織結構

　　職能型組織結構特點：

　　自上而下實行垂直領導，指揮與管理職能基本上由主管領導獨立執(zhí)行，各主管人員對所屬單位的一切問題負責，不設職能機構，只設職能人員協(xié)助主管人員工作。

　　職能型組織結構的優(yōu)點：

　　決策迅速、命令統(tǒng)一、機構簡單、權責分明、組織穩(wěn)定;

　　職能型組織結構的缺點：

　　組織缺乏彈性，下級對上級絕對服從，缺乏民主，容易造成獨斷專行。同時由于它要求主管領導者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務，對主管領導者在管理知識和專業(yè)技能方面要求較高。

　　在這種組織系統(tǒng)中也會有項目，項目的實施一般總是需要各職能部門的共同配合，共同完成。在這種情況下，項目管理實施小組的組織并不十分明確，各職能部門均承擔項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務和問題由各職能部門負責人處理和解決，在職能部門經理層進行協(xié)調。

　　3).項目型組織結構

　　項目型組織結構特點：

　　在項目型組織結構中，每一個工作部門同樣只有唯一的一個上級領導或上級部門，即上下級之間是直線型的領導與被領導的權責關系，一級服從一級，上級工作部門在所管轄的范圍內對直接下級具有直接的指揮權，下級部門必須絕對服從。

　　項目型組織結構中的工作部門一般是按項目綜合設置的，部門主管人員(項目管理)要監(jiān)管各種管理業(yè)務，一切由個人決定。項目型組織結構中的每一個工作部門，只有唯一的上級領導部門。

　　項目型組織結構優(yōu)點：

　　可以防止產生多源指令、政出多門。對一個工作部門來說，可以避免接受多個相互矛盾指令的情況。所以，在有些按項目型組織結構建立系統(tǒng)的組織中，每一工作部門內的負責人只設正職，不設副職，以保證權力的唯一性。

　　項目型組織結構的缺點：

　　工作部門的負責人責任重大，往往要求其是全能式的人物;

　　組織內橫向聯(lián)系及相互協(xié)作少，缺乏合理分工，專業(yè)化程度低;

　　系統(tǒng)中可能出現(xiàn)機構重復和資源閑置的現(xiàn)象;

　　項目組織結構是專為項目而建立的，由于項目的一次性特點使得這種組織形式具有不穩(wěn)定性

　　4).功能型組織結構

　　功能型組織結構特點：

　　功能型組織結構主要是以專業(yè)功能約束下級層次部門和同級層次的業(yè)務活動，有時對上級層次也有約束作用。

　　這種形式有別于直線型組織機構的以權力指揮和控制下級部門。這種組織結構一般出現(xiàn)于社會團體和組織內部，如國家各行業(yè)部門，各種協(xié)會、企業(yè)、學校內部的人事、財務等功能部門。

　　功能型組織結構的中間層(也可稱作執(zhí)行層)是若干不同功能的機構，它們向下級層次各部門(也可向同一層和上層部門)提供不同功能的服務，而不以行政命令指揮和控制。下級單位接受來自多個不同功能部門的命令，這是命令的多源性。這種組織結構不能單獨構成，如企業(yè)、項目組織、學校等實體組織。

　　5).矩陣型組織結構

　　矩陣型組織結構特點：

　　矩陣型組織結構是職能型組織結構和項目型組織結構的縱橫疊合的矩形陣列。

　　矩陣型組織結構是在決策層的最高管理機構的直接領導下，由縱向直線型組織結構為主要領導與指揮系統(tǒng)和由橫向功能型組織結構為輔助的支持與服務系統(tǒng)構成，是既有命令指揮、又有功能支持的整合組織管理系統(tǒng)。

　　在這樣的組織結構中，雖然縱向指揮命令和橫向信息共同作用于操作層的每個部門，由于縱向命令和橫向信息(命令)的性質與作用不同，一般不會發(fā)生命令的矛盾。盡管如此，在這種組織結構中應以縱向指揮命令為主導，以橫向功能信息為輔助。對于操作層各部門來說，縱向指揮命令是唯一的，但橫向功能信息可能來自多個職能部門，所以每個下層部門可接(享)受多個部門的功能支持;同時每個職能部門的信息可支持操作層的多個部門，即實現(xiàn)功能信息資源的共享。

　　矩陣型組織結構適用：適用于國家政府、企業(yè)、有項目管理相關業(yè)務的單位、學校、軍隊等各種管理組織。復雜程度較高、分布地點較廣、專業(yè)跨度較大的設備工程項目的監(jiān)理，其監(jiān)理機構的設置可以考慮采用這種形式。

　　矩陣型組織結構又分為：弱矩陣型組織結構和強矩陣型組織結構

　　6).平衡矩陣型組織結構

　　1).設備監(jiān)理機構

　　通常，每一次設備監(jiān)理任務是由設備監(jiān)理單位為了完成這個任務而專門成立的一個臨時性的設備監(jiān)理組織完成的(以下稱這個臨時性的設備監(jiān)理組織為設備監(jiān)理機構)。

　　該設備監(jiān)理機構的任務也是一個項目，但不是建設項目，也不是建設項目的任何一部分，而是設備監(jiān)理項目。這個設備監(jiān)理項目的負責人習慣上稱為總監(jiān)理工程師，相當于一個項目經理。總監(jiān)理工程師并不是一個專職的專業(yè)技術人員，他的工作與工程師的工作完全不同，他是一個設備監(jiān)理任務(臨時的、一次性的任務)和設備監(jiān)理機構(臨時機構)的負責人。

　　2).設備監(jiān)理機構的人員組成

　　設備監(jiān)理機構的人員一般由總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、一般監(jiān)理人員和其他人員組成，大型、復雜項目，涉及多專業(yè)、多地點、多標段的項目，還可增設總監(jiān)理工程師代表，由總監(jiān)理工程師授權，代行其部分職責。

　　二、項目控制理論的基本原理

　　控制是指掌握住所控制的對象，不使其任意活動或超出范圍，或是使控制對象按控制者的意愿活動;在實際操作中，控制就是比較控制對象所在的位置和其應在的位置(即目標)，并在出現(xiàn)偏差時采取糾正措施。

　　1、項目控制理論的原理

　　經典控制理論中的控制包括反饋控制和前饋控制，這在項目的目標控制理論中分別被稱為被動控制和主動控制。

　　1).被動控制

　　被動控制是目前在項目管理實踐中應用最為普遍的控制方法。被動控制具有控制目標明確、穩(wěn)定性好、操作性強的優(yōu)點。

　　被動控制的第一步應首先設立項目的總目標，采用系統(tǒng)方法將總目標分解成子目標和可執(zhí)行目標，并將其落實到項目生命周期的各階段和各責任人;建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)，通過一系列的管理活動來保證總目標的實現(xiàn)。對于一個項目，通常根據工作范圍、質量、進度和費用(投資)要求確定項目目標，所有的項目業(yè)主都要求按期完成項目的建設，不超出預算費用，并達到合同規(guī)定的質量標準。

　　第二步，將目標貫徹到項目實施過程中，并定期反饋實際數(shù)據，由于干擾因素的存在和(或)計劃制定中的問題，實際數(shù)據往往會偏離目標值。

　　第三步，將實際數(shù)據與目標值進行比較，如果出現(xiàn)偏差，則需分析偏差產生的原因，并據此采取糾偏措施，包括對計劃目標值的修正與調整和對項目資源投入的調整。一般應首先考慮通過調整對項目資源的投入來縮小或彌合偏差，只有在原定的目標計劃值已經不可能通過調整資源投入的方式實現(xiàn)的情況下，才會考慮對計劃目標值的調整與修正。

　　以上的第二步和第三步在項目實施過程中構成循環(huán)，直至項目完成。要求能繪制出本示意圖，說明原理。

　　2).主動控制

　　上述被動控制盡管具有很多優(yōu)點，但畢竟屬于事后控制，即糾偏措施是基于偏差出現(xiàn)后對偏差所進行的分析，這也是“被動控制”一詞的由來。顯然，被動控制至多只能　做到控制已產生的偏差，但不能預防或杜絕偏差的發(fā)生。此外，在被動控制方式下，有些偏差則是可以通過采取糾偏措施消除的，有些偏差則是不可消除的，例如進度上的偏差有時可以通過采取趕工措施消除，而投資偏差造成的缺口則往往難以消除。

　　在這種情況下，人們開始嘗試在偏差出現(xiàn)之前通過分析可能產生偏差的各種干擾因素，并通過提前采取措施來消除偏差隱患，從而避免偏差的發(fā)生或削弱偏差的強度。

　　例如，事前審查承包商提交的各種計劃是否規(guī)范、是否符合有關規(guī)定，通過這樣的方式在事前發(fā)現(xiàn)問題，并督促承包商進行整改。

　　當然，相對被動控制來說，主動控制對控制人的諸如專業(yè)知識、管理能力等綜合素質要求更高，因為對因素分析的失誤也可能導致偏差的發(fā)生。

　　實際當中，主動控制措施和被動控制措施是結合使用的。

　　2、項目的控制目標

　　項目目標就是實施一個項目所要達到的預期結果。項目的復雜性、系統(tǒng)性、一次性等特點決定了項目目標的系統(tǒng)性。

　　項目目標必須明確、可行、具體和可以度量，并須在項目的各個參與方之間達成一致意見。確定了項目目標，實際上也就明確了項目執(zhí)行組織努力的方向。

　　項目目標應滿足如下條件：

　�、倌繕藨�是具體的，具有可評估性和可量化性，不應含混模糊;

　�、谀繕藨�與上級組織目標一致;

　�、墼诳赡軙r，用可交付成果的形式對目標進行說明，如評估報告、建議書等;

　�、苣繕耸强衫斫獾模�即必須讓其他人知道執(zhí)行者正努力去達到什么目標;

　�、菥哂袝r間性，如果目標沒有時間限制，可能永遠無法達到;

　�、弈繕耸强傻玫降�，既是現(xiàn)實的，又是可達到的，但需要努力和承擔一定的風險。

　　項目的目標是在項目開始時，通過精心論證，詳細設計、優(yōu)化和計劃，達到清楚、明確的。通常不允許在項目實施中仍存在目標的不確定性和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標，則項目的各個參與方必須就項目的全部變動內容達成一致意見。