一種是防御引起的動(dòng)機(jī)缺乏。人要想“吃一塹長(zhǎng)一智”，必須接受自己“錯(cuò)了”這一事實(shí)，必須承認(rèn)自身在相關(guān)方面具有局限性，并且愿意改變自我，從而不再“重蹈覆轍”。管理變革、創(chuàng)新、新制度，不論是管理者自己做的，還是請(qǐng)外部咨詢顧問做的，都可能讓下屬根本沒有“遵醫(yī)囑吃藥”，因?yàn)橄聦僬J(rèn)為，問題和責(zé)任根本不在我，憑什么“領(lǐng)導(dǎo)生病我們吃藥”?

　　例如，如果管理者王亮“得知”老板對(duì)其工作不滿意，因此感到“自我價(jià)值”受到了威脅。在這種情況下，他會(huì)自我防衛(wèi)說老板“有意為難他”或者“老板眼光有問題”，這使他不得不進(jìn)一步尋找“理由”或“證明”為自己辯解。久而久之，王亮就開始為自己層層設(shè)防。這對(duì)于了解問題原因并且從根本上解決問題毫無幫助，就像鴕鳥把頭埋進(jìn)沙子里，只能讓它眼不見為凈，卻并不能減少外來攻擊的危險(xiǎn)性。

　　另一種情況更加復(fù)雜，即使當(dāng)事人接受了“錯(cuò)在我”的歸因，并且也有想要改變的動(dòng)機(jī)，但是他去實(shí)際做的時(shí)候，仍然會(huì)效果不好。這種原因，阿吉里斯用兩個(gè)很重要的概念——“信奉理論”(espoused theory)和“實(shí)用理論”(theory-in-use)的脫離來解釋�！靶欧罾碚摗�，指用來為特定行動(dòng)模式辯解或辯護(hù)的行動(dòng)理論，可以理解為“嘴上說的、心里想的”;“實(shí)用理論”，是指行動(dòng)中實(shí)際表現(xiàn)出來的理論，可以理解為或“實(shí)際做的”。

　　個(gè)體的信奉理論常常與他們的實(shí)用理論背道而馳，即“做的”跟“想的說的”不一致。一個(gè)人可能會(huì)認(rèn)為自己在按照某種“原則”或“規(guī)則”行動(dòng)，但他表現(xiàn)出的實(shí)際行為卻可能與之不一致，盡管他自己可能并未意識(shí)到。比如，某人可能心里很認(rèn)同要傾聽下屬的意見，但他實(shí)際上卻不是這樣做的。這種對(duì)自己的所作所為不自知，是一種更復(fù)雜的組織防衛(wèi)，甚至他還以為他是為了對(duì)方好。

　　為了揭示這種“做的”和“說的想的”不一致，阿吉里斯創(chuàng)造性地用了一種稱為“左手欄”的方法，將一張紙劃分為左右兩欄，右邊寫下實(shí)際的說法、做法，左邊寫下內(nèi)心真實(shí)的、但是沒有說出口的想法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多管理者在進(jìn)行管理溝通時(shí)，內(nèi)心有很多負(fù)面的、消極的判斷，這些判斷不會(huì)說出口，沒有機(jī)會(huì)進(jìn)行質(zhì)詢和檢驗(yàn)。例如，

　　“他對(duì)問題根本就不了解”

　　“他在故意裝傻，他非常明白我在說什么�！�

　　“我真的在努力跟他溝通，但我開始感到根本就沒法繼續(xù)下去。”

　　“左手欄”的這些想法和感受充分體現(xiàn)了組織防衛(wèi)的特點(diǎn)：在措辭上，既不想讓別人不高興，在目的上，又希望能說服他們改變主意。但是，這樣充滿防衛(wèi)的對(duì)話，不僅沒能達(dá)到目的，往往還會(huì)適得其反，不僅讓對(duì)方感到不快，而且還促使對(duì)方更加堅(jiān)持己見。

　　以溝通為例，單純強(qiáng)調(diào)要傾聽、要坦誠(chéng)、要開誠(chéng)布公，這種“要怎樣做”“應(yīng)該怎樣做”的建議是不能解決實(shí)際問題的。面對(duì)對(duì)方，是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說出來?如何說?會(huì)不會(huì)場(chǎng)面很尷尬?會(huì)不會(huì)起沖突?得罪了領(lǐng)導(dǎo)后果會(huì)不會(huì)很嚴(yán)重?

　　很多管理者認(rèn)為，對(duì)于令人不快、尷尬的話題，繞彎子、賣關(guān)子、留面子，不要捅破窗戶紙，要用各種迂回“技巧”，希望能夠曲徑通幽，希望對(duì)方能夠心領(lǐng)神會(huì)，并且接收或感謝自己的這番“良苦用心”，順著自己設(shè)計(jì)好的談話路線，達(dá)到自己的預(yù)期目的。就如錢鐘書在《圍城》里說，當(dāng)一個(gè)女生向一個(gè)男生借一本書的時(shí)候，只有傻子才會(huì)以為她只是借一本書。然而，管理與男女戀愛不同，這種“曖昧”的實(shí)際效果往往南轅北轍、事與愿違。管理者會(huì)感覺到，對(duì)方就像聽不到自己的潛臺(tái)詞和話外音一樣，始終繞著走，不能觸及實(shí)際問題，雙方的耐心在這種冗長(zhǎng)的“猜心游戲”中被消磨殆盡，最后不歡而散、無果而終。然后溝通雙方對(duì)對(duì)方的評(píng)價(jià)都更加負(fù)面，上級(jí)認(rèn)為下級(jí)推諉責(zé)任、油鹽不進(jìn)，下級(jí)認(rèn)為上級(jí)裝模作樣、笑里藏刀，“難以溝通”這個(gè)預(yù)言在組織防衛(wèi)的模式中完成了一輪自我實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)這兩種組織防衛(wèi)，阿吉里斯開出了一劑稱為“組織探詢”的“藥方”。每個(gè)人都把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗(yàn)，創(chuàng)造出一種不設(shè)防的氣氛。例如：在探詢別人看法背后的推論前，先陳述自己的看法并說明自己的假設(shè)與推論，“我的看法是這樣。我是怎樣產(chǎn)生這個(gè)看法的。你看我的推論有沒有破綻?你是否有不同的證據(jù)或不同的結(jié)論?”

　　又如，當(dāng)我們不贊同別人看法的時(shí)候，習(xí)慣性的反應(yīng)是更努力地為自己的看法辯護(hù)。這樣做或許并無敵意，但常使討論中斷或兩極化，得不到真正的合作關(guān)系。如果能夠先請(qǐng)別人更詳細(xì)地說明他的看法，或這種看法是如何形成的，就能使談話進(jìn)行得更有建設(shè)性和成果性(比如：“從你說的話，我覺得你似乎想要表達(dá)XX的意思，這是我的直觀感覺，不一定對(duì)，想說出來跟你討論”)。

　　也就是我們?cè)跍贤ㄖ校��?dāng)大腦中不由自主地、下意識(shí)地想要給別人下消極判斷或作負(fù)面結(jié)論前，先努力按捺自己的這種“自動(dòng)化反應(yīng)”，不要急于下判斷，給對(duì)方一個(gè)清晰表達(dá)的機(jī)會(huì)，而且要學(xué)會(huì)如何引導(dǎo)對(duì)方清晰表達(dá)出客觀、可檢驗(yàn)的信息，認(rèn)真傾聽并與對(duì)方就這些信息進(jìn)行討論、探詢和檢驗(yàn)。相互探詢的本質(zhì)，就是關(guān)注問題或任務(wù)，勝過關(guān)注自己的自尊或面子，愿意承認(rèn)自己思維中的缺陷或局限，并表達(dá)知錯(cuò)必改的意愿。這是一種溝通的技巧，更是一種自我提升的修煉。