K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)6產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊資金為400萬美元。在當(dāng)時，這是一個規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)。安裝、調(diào)試，并于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時，在我國經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會上甚至流傳著"一包就靈"的說法。正是在這樣的背景下，K公司的經(jīng)營管理最終就采用了"承包制"的做法。

　　K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當(dāng)時的之省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長期與6產(chǎn)品打交道，對于6產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手。但由于長期旅居海外，他對國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請歐洲有關(guān)專家，借助計算機(jī)對承包方案進(jìn)行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。

　　根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10%。該目標(biāo)是以對歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這一目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近行業(yè)的平均水平，價格也要基本達(dá)到歐洲市場價格�？紤]到公司建在國內(nèi)的情況，如果按此目標(biāo)與國內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報率可分別達(dá)到25%與50%。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松情況下才能達(dá)到。

　　合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。考慮到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時間呆在國內(nèi)的具體情況，他專門從歐洲聘請了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長駐中國，主管技術(shù)與市場。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國內(nèi)聘請了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時，就由該總經(jīng)理助理車司機(jī)，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是面向社會招聘的。

　　由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)問題，卻使得整個員工隊伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保。醫(yī)療保健。退休養(yǎng)老等方面都存在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存。發(fā)展有著不同的態(tài)度。

　　K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡，職能集中，每個員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而如果其他人來幫忙，出了問題就會職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤、產(chǎn)品價格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種"各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜"的想法。

　　在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到實(shí)驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測試，在允許的范圍內(nèi)自己做出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品人庫及出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)員。在分析制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。

　　在產(chǎn)品市場方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營部，國內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常任技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅花兩個月時間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計要求。

　　經(jīng)過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望，元不為之歡喜雀躍。但好景不長，時隔不久，由于當(dāng)時國內(nèi)外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求�？偨�(jīng)理助理請示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價格及利潤指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。

　　在這種情況下，起初員工們還可以練練技術(shù)或進(jìn)行設(shè)備維修。但直至當(dāng)年7～8月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果也不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時決定成立產(chǎn)品經(jīng)營部，積極組織人員奔赴國內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r已晚，回天無力。年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，實(shí)際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計能力的10%。看到這種情況，承包人張先生元奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。

　　根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題： 從整體上來說，該公司承包失敗的主要原因是什么？( )

　　A.市場機(jī)會不好。

　　B.內(nèi)部管理失誤。

　　C.員工都是新手。

　　D.經(jīng)營管理不善。 該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：( )

　　A.常務(wù)副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通。

　　B.常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力。

　　C.總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧。

　　D.總經(jīng)理助理能力不夠強(qiáng)。 該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要缺點(diǎn)是：( )

　　A.絕對的集權(quán)主義。

　　B.公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象。

　　C.公司上下缺乏有效溝通。

　　D.公司內(nèi)部職責(zé)不清。

　　答案：B A C