比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國食品等,都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。
多年來,比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略,因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場;另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
1976年,負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆就是在這種情況下被任命為董事長。
新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略,德姆賣掉了下屬56個分公司,但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。
據(jù)德姆的說法,公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題,為了刺激各分公司的工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是,對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說,1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是,在維持原來的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認(rèn)為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法,即集權(quán)管理的方法。
公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門,但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動,因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。
問題:
(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?
比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好,F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高,各下屬分公司基本上是分而治之,這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散,總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天,組織需要形成整體的力量,這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán),只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。
(2)你對德姆的激勵方法有何看法?
德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果,微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果,可以從兩方面改進(jìn),一是提高物質(zhì)的額度,這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用;二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合,獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷,物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。
(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?
參謀人員可以為直線主管提供信息,出謀劃策,配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究:首先,直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán),比如提供咨詢、建議等,直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意,只有直線主管才是決策者。其次,參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議,直線主管不應(yīng)過多干涉。