1 知識管理評估的意義

　　雖然知識管理本質(zhì)上是一種管理思想，但實施知識管理也是組織的一項投資，任何投資都要對其投入效果進行評估和測量。所以在實施知識管理后，組織還需要建立知識管理實施效果跟蹤和評估措施。盡管知識管理的效果難以準確量化，組織仍有必要把握知識管理在組織經(jīng)營及管理中所發(fā)揮的實際作用，并評判其效果。

　　進行知識管理的評估，目的是要明晰知識管理實施前后，組織各項指標的變化情況，雖然知識管理項目的最終目標更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高。評估知識管理的長期收益十分困難，但是，通過一些側(cè)面的數(shù)據(jù)以及員工的感受來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。通過反饋，可以幫助指導(dǎo)和調(diào)整實施過程，總結(jié)在知識管理項目中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，還可以開發(fā)出一個標準，作為其他組織學(xué)習(xí)和推廣知識管理的成功案例。

　　2 知識管理評估方法

　　因為知識管理實施的復(fù)雜性，很難完全用定性或者定量的方法來對其實施效果進行評估，一般的評估都使用定性與定量結(jié)合的方法。現(xiàn)在就介紹一些主流的知識管理評估方法。

　　2.1一般的評估方法

　　知識管理項目的一般評估方法包括三個方面：

　　實施效果評估：通過實施項目節(jié)省的金錢、時間以及人力，相對于未實施知識管理之前的項目成功的比例。

　　效果輸出評估：包括有用性調(diào)查(使用者認為知識管理有助于其完成任務(wù))和使用實例(用戶以定量形式指明知識管理對項目目標實現(xiàn)的貢獻)。

　　管理系統(tǒng)評估：知識管理系統(tǒng)的反應(yīng)時間，下載數(shù)目，站點訪問量，每頁面或欄目的使用者駐留時間，可用性調(diào)查，使用頻率，瀏覽路徑分析，用戶數(shù)，使用系統(tǒng)的用戶比例。

　　2.2平衡記分卡(BSC，Balanced Scorecard)

　　平衡記分卡是哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院教務(wù)長David Norton在1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃中發(fā)明的。平衡計分卡常見的四個維度為財務(wù)、顧客、組織內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。組織也可依照本組織性質(zhì)對各個維度的主軸進行調(diào)整。以下是常見的四個基面與供參考的評估指標：

　　財務(wù)(Financial)，可參考的評估指標為：營業(yè)額、毛利率、每月贏余等

　　顧客(Customer)，可參考的評估指標為：客戶滿意度、新客戶開發(fā)件數(shù)、項目準時交接數(shù)等

　　組織內(nèi)部流程(Internal Business Processes)，可參考的評估指標為：作業(yè)流程改善時間、項目質(zhì)量提高度等

　　學(xué)習(xí)與成長(Learning and Growth)，可參考的評估指標為：培訓(xùn)課程數(shù)、員工流動率、員工提案數(shù)等。

　　BSC的核心思想就體現(xiàn)在“平衡”兩字上，它體現(xiàn)了組織短期與長期目標之間的平衡;財務(wù)與非財務(wù)量度之間的平衡;落后指標與領(lǐng)先指標之間的平衡以及組織外部與組織內(nèi)部之間的平衡。

　　2.3 MAKE的德爾斐法

　　全球最卓越知識型企業(yè)(Most Admired Knowledge Enterprise)在1998年由 Teleos發(fā)起并主辦，每年一度。全球MAKE研究是建立在德爾菲(Delphi)方法論基礎(chǔ)上的，利用專門討論小組鑒別關(guān)鍵問題，通過三個輪次的篩選達成最后的一致意見。第一輪，由專門討論小組的成員提名可能的全球MAKE公司;第二輪，專門討論小組的每個成員從被提名的組織中選出最受欽佩的三家公司，至少有專門討論小組成員的10%選中的組織才能成為全球MAKE最后參加決賽的公司;在第三輪也就是最后一輪中，使用以下8個指標作為評選標準對公司打分，每個指標最高為十分(excellent),最低是一分(poor)。最后Teleos會根據(jù)專家討論結(jié)果并結(jié)合其他指標綜合分析給出最終結(jié)果。

　　(1)公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識型文化環(huán)境方面的努力;

　　(2)公司高層管理人員對知識管理的支持與認可程度;

　　(3)公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服務(wù)的能力;

　　(4)最大限度發(fā)揮公司智力資本價值的成就;

　　(5)公司在創(chuàng)建能促進知識共享的環(huán)境方面的措施;

　　(6)公司是否已形成了一種能不斷進行持續(xù)學(xué)習(xí)的文化環(huán)境;

　　(7)有效管理顧客知識以增加顧客的忠誠度與利潤貢獻度;

　　(8)通過知識管理為股東最大程度創(chuàng)造財務(wù)利潤。

　　2.4知識管理評估工具(KMAT)

　　知識管理評估工具(Knowledge Management Assessment Tool, KMAT)是由Arthur Andersen顧問公司和美國生產(chǎn)力和品質(zhì)中心開發(fā)的一種實用知識管理評估工具，用來測量組織本身的知識分享和管理知識的程度，并評估組織本身知識管理實踐的優(yōu)劣，提醒組織負責(zé)人重視需要加強的知識管理領(lǐng)域。評估模型將支持組織創(chuàng)造知識的因素表示為兩個動態(tài)的軌道。外面的軌道包括關(guān)鍵性的組織可行條件，即可以促進知識創(chuàng)造的技術(shù)、文化、領(lǐng)導(dǎo)和評估等因素。里面的軌道包括知識管理的關(guān)鍵過程：信息收集、知識識別、知識創(chuàng)造、知識共享、知識運用和知識組織。