1 知識管理評估的意義

　　雖然知識管理本質(zhì)上是一種管理思想，但實施知識管理也是組織的一項投資，任何投資都要對其投入效果進行評估和測量。所以在實施知識管理后，組織還需要建立知識管理實施效果跟蹤和評估措施。盡管知識管理的效果難以準確量化，組織仍有必要把握知識管理在組織經(jīng)營及管理中所發(fā)揮的實際作用，并評判其效果。

　　進行知識管理的評估，目的是要明晰知識管理實施前后，組織各項指標的變化情況，雖然知識管理項目的最終目標更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高。評估知識管理的長期收益十分困難，但是，通過一些側(cè)面的數(shù)據(jù)以及員工的感受來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。通過反饋，可以幫助指導和調(diào)整實施過程，總結(jié)在知識管理項目中學習到的經(jīng)驗，還可以開發(fā)出一個標準，作為其他組織學習和推廣知識管理的成功案例。

　　2 知識管理評估方法

　　因為知識管理實施的復雜性，很難完全用定性或者定量的方法來對其實施效果進行評估，一般的評估都使用定性與定量結(jié)合的方法。現(xiàn)在就介紹一些主流的知識管理評估方法。

　　2.1一般的評估方法

　　知識管理項目的一般評估方法包括三個方面：

　　實施效果評估：通過實施項目節(jié)省的金錢、時間以及人力，相對于未實施知識管理之前的項目成功的比例。

　　效果輸出評估：包括有用性調(diào)查(使用者認為知識管理有助于其完成任務(wù))和使用實例(用戶以定量形式指明知識管理對項目目標實現(xiàn)的貢獻)。

　　管理系統(tǒng)評估：知識管理系統(tǒng)的反應時間，下載數(shù)目，站點訪問量，每頁面或欄目的使用者駐留時間，可用性調(diào)查，使用頻率，瀏覽路徑分析，用戶數(shù)，使用系統(tǒng)的用戶比例。

　　2.2平衡記分卡(BSC，Balanced Scorecard)

　　平衡記分卡是哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院教務(wù)長David Norton在1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃中發(fā)明的。平衡計分卡常見的四個維度為財務(wù)、顧客、組織內(nèi)部流程、學習與成長。組織也可依照本組織性質(zhì)對各個維度的主軸進行調(diào)整。以下是常見的四個基面與供參考的評估指標：

　　財務(wù)(Financial)，可參考的評估指標為：營業(yè)額、毛利率、每月贏余等

　　顧客(Customer)，可參考的評估指標為：客戶滿意度、新客戶開發(fā)件數(shù)、項目準時交接數(shù)等

　　組織內(nèi)部流程(Internal Business Processes)，可參考的評估指標為：作業(yè)流程改善時間、項目質(zhì)量提高度等

　　學習與成長(Learning and Growth)，可參考的評估指標為：培訓課程數(shù)、員工流動率、員工提案數(shù)等。

　　BSC的核心思想就體現(xiàn)在“平衡”兩字上，它體現(xiàn)了組織短期與長期目標之間的平衡;財務(wù)與非財務(wù)量度之間的平衡;落后指標與領(lǐng)先指標之間的平衡以及組織外部與組織內(nèi)部之間的平衡。

　　2.3 MAKE的德爾斐法

　　全球最卓越知識型企業(yè)(Most Admired Knowledge Enterprise)在1998年由 Teleos發(fā)起并主辦，每年一度。全球MAKE研究是建立在德爾菲(Delphi)方法論基礎(chǔ)上的，利用專門討論小組鑒別關(guān)鍵問題，通過三個輪次的篩選達成最后的一致意見。第一輪，由專門討論小組的成員提名可能的全球MAKE公司;第二輪，專門討論小組的每個成員從被提名的組織中選出最受欽佩的三家公司，至少有專門討論小組成員的10%選中的組織才能成為全球MAKE最后參加決賽的公司;在第三輪也就是最后一輪中，使用以下8個指標作為評選標準對公司打分，每個指標最高為十分(excellent),最低是一分(poor)。最后Teleos會根據(jù)專家討論結(jié)果并結(jié)合其他指標綜合分析給出最終結(jié)果。

　　(1)公司在創(chuàng)建適應需要的知識型文化環(huán)境方面的努力;

　　(2)公司高層管理人員對知識管理的支持與認可程度;

　　(3)公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服務(wù)的能力;

　　(4)最大限度發(fā)揮公司智力資本價值的成就;

　　(5)公司在創(chuàng)建能促進知識共享的環(huán)境方面的措施;

　　(6)公司是否已形成了一種能不斷進行持續(xù)學習的文化環(huán)境;

　　(7)有效管理顧客知識以增加顧客的忠誠度與利潤貢獻度;

　　(8)通過知識管理為股東最大程度創(chuàng)造財務(wù)利潤。

　　2.4知識管理評估工具(KMAT)

　　知識管理評估工具(Knowledge Management Assessment Tool, KMAT)是由Arthur Andersen顧問公司和美國生產(chǎn)力和品質(zhì)中心開發(fā)的一種實用知識管理評估工具，用來測量組織本身的知識分享和管理知識的程度，并評估組織本身知識管理實踐的優(yōu)劣，提醒組織負責人重視需要加強的知識管理領(lǐng)域。評估模型將支持組織創(chuàng)造知識的因素表示為兩個動態(tài)的軌道。外面的軌道包括關(guān)鍵性的組織可行條件，即可以促進知識創(chuàng)造的技術(shù)、文化、領(lǐng)導和評估等因素。里面的軌道包括知識管理的關(guān)鍵過程：信息收集、知識識別、知識創(chuàng)造、知識共享、知識運用和知識組織。

　　在評估中，該工具共有五個部分，分別為：知識管理流程、領(lǐng)導、文化、技術(shù)及評估，通過這幾個方面，可以測量組織在以上五個部分知識管理實施的強度。KMAT的評估表中，這五個部分由24道題目構(gòu)成。根據(jù)各個題目的提問，按照“1=沒有表現(xiàn)、2=表現(xiàn)不佳、3=尚可、4=表現(xiàn)良好、5=表現(xiàn)優(yōu)異”五個等級進行評分，然后通過計算各個部分的分數(shù)總和，評估組織知識管理實施的效果。也可以在組織內(nèi)部進行跨時間段的多次評估進行比較，以審視組織本身知識管理的進展情況�；蚺c其它相關(guān)機構(gòu)的表現(xiàn)做比較，獲得組織內(nèi)知識管理的強弱分布情形。

　　2.5知識管理診斷工具(KMD)

　　知識管理診斷工具(Knowledge Management Diagnostic)是根據(jù)Bukowitz&Williams(1999)合撰的《知識管理實踐(The Knowledge Management Fieldbook)》一書發(fā)展出的知識管理評估工具。這種方法從組織實施知識管理的流程出發(fā)，評估確認組織知識管理不足的領(lǐng)域，并找到實施流程中需要改進的步驟。

　　KMD認為組織知識管理的流程由七個步驟構(gòu)成，整個流程包括：信息收集->信息使用->知識學習->評估->正式確立->去除非戰(zhàn)略性知識。在這個流程中，每個部分都是相互關(guān)聯(lián)的，應該得到有效的管理，達到整合組織知識的目的，使組織能夠運用日常的知識，響應市場的需求或機會，促使組織的知識資產(chǎn)能夠符合長期的戰(zhàn)略性需求。KMD的評估表包括前述的七個步驟，每個部分都由20道題目構(gòu)成，共計140道題目，每道題目的評分等級分為強、中、弱三種，根據(jù)最后的得分，對組織的知識管理實施做出全面的評估。

　　2.6 David Skyrme Associates的知識管理評估工具

　　David Skyrme Associates在他的全球最佳知識管理實踐報告——《創(chuàng)造以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)(Creating the Knowledge-based Business)》研究的基礎(chǔ)上，發(fā)展出一套知識管理評估工具。David Skyrme Associates在他的報告中指出，在他所發(fā)現(xiàn)的最成功的知識管理實施框架中，經(jīng)常有以下一些因素出現(xiàn)(如下圖)。于是，在這些因素的基礎(chǔ)上，David Skyrme Associates提出一個包括十個部分，每個部分由5道問題組成的知識管理評估量表。這十個部分是：領(lǐng)導，文化環(huán)境，流程、顯性知識、隱性知識、知識中心、市場效果、評估、人員和技術(shù)、科技基礎(chǔ)設(shè)施，共計50道題目。

　　2.7知識受益指數(shù)(Knowledge Profit Index，KPI)

　　知識管理評估，也可以使用知識受益指數(shù)來做具體衡量。知識受益指數(shù)指的是組織實施知識管理后的有形收益與無形收益的總和，與導入知識管理的總成本的比值。 可以用如下的公式表示：

　　KPI=(有形收益+W*無形收益)/知識管理導入成本

　　這里的有形收益，指在實施知識管理后，組織受益中可以直接看得見的收益，比如營業(yè)額、毛利率、每月贏利、客戶滿意度、新客戶開發(fā)數(shù)等實質(zhì)性的收益值，無形收益則是指在知識管理實施后，組織領(lǐng)導對知識分享、工作效率、作業(yè)流程改善、項目質(zhì)量提高度、員工提案數(shù)等方面的滿意程度。該滿意度事先由組織領(lǐng)導設(shè)定評估項目，再由內(nèi)部高層主管共同評分。W指的是無形收益的加權(quán)值，也是由組織領(lǐng)導設(shè)定，一般情況下值的范圍在20%-100%。

　　3 總結(jié)

　　知識管理是一個由概念到行動、由局部到全局的過程，對知識管理進行評估是為了更好地進行知識管理的實踐。如果通過合理和完善的知識管理評估機制，可以得出實施知識管理能夠獲利的結(jié)論，那么將會有更多的組織去關(guān)注和應用知識管理，形成一股推動力。

　　總結(jié)以上各種知識管理評估方法，在評估指標的選取上，既有共性的地方，也有很大的差異，不同的評估方法關(guān)注的焦點是不同的。評估方法大多是定性與定量相結(jié)合，因為很多主觀性指標是無法確切量化的。知識管理評估的大概流程是：確定評估的目標->選擇評估體系->確定評估方法->實施評估->編寫評估報告。如同知識管理實踐本身有一個發(fā)展和完善的過程一樣，對知識管理評估也應隨著知識管理實踐本身進行相應調(diào)整，最終能夠使知識管理在組織中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。進行知識管理的評估，要遵從整體完備性、科學合理性和簡易可行性原則，從人、流程、技術(shù)、效用性和發(fā)展性等角度建構(gòu)知識管理評估指標體系，并需要通過不斷的論證與改進，發(fā)揮它對組織決策者以及其他使用者的鑒定作用、診斷作用、導向作用與決策作用。